« United we conquer », monument aux commandos britanniques, dans les Highlands écossais.
Michael Elleray/Flickr, CC BY

Vincent Desportes, Sciences Po – USPC

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’espace stratégique, celui dans lequel nous sommes condamnés à agir, est d’abord le monde de l’incertain, de l’aléatoire, de l’indéterminé, de l’hypothèse. Et c’est dans ce monde de l’incertitude que nous sommes condamnés à produire de l’efficacité…

Ma seule légitimité à en parler est d’être soldat. J’ai été soldat 38 ans. Je ne sais faire que cela : la guerre. Et y réfléchir un peu. Donc à réfléchir à l’incertitude, parce qu’un soldat, c’est fait pour cela : agir dans le chaos, quand plus rien ne fonctionne. J’ai appris de l’incertitude. J’en ai acquis une certitude : vous devez faire confiance à l’incertitude.

Plus que risque, l’incertitude est opportunité, espace d’innovation. S’il n’y avait pas d’incertitude, le monde serait dirigé uniquement par les rapports de force. Donc, pour le moins fort, l’incertitude est une chance à saisir. À condition d’éviter les deux pièges symétriques. Le premier est de croire que l’on peut s’abstraire de l’incertitude, la dominer. Le deuxième est de renoncer à toute anticipation et confier sa vie à la chance ; bref la politique du chien crevé au fil de l’eau.

Ces deux attitudes sont vaines : il faut trouver la bonne attitude entre ces deux extrêmes. Et mon expérience de soldat me dit deux choses : la première est que la cause essentielle de l’incertitude, c’est l’homme en particulier la « liberté de l’homme » ; la seconde est que l’homme est aussi la première solution aux problèmes posés par l’incertitude. C’est donc dans une réflexion sur l’homme, dans la confiance dans l’homme que nous trouverons les clefs de l’efficacité dans l’incertitude.

L’espace stratégique

Commençons par réfléchir à ce qu’est l’espace stratégique et opposons-le à l’espace déterministe, celui qui se gère par des équations mathématiques et physiques.

  1. L’espace stratégique est marqué par la multiplicité de ses variables et l’indétermination des interférences entre elles ; leurs interactions ne sont pas modélisables. Cela conduit à des phénomènes indéterminés et aléatoires, parce que dans l’espace stratégique il n’y a pas de relation simple, biunivoque, entre une cause et un effet.
  2. L’espace stratégique est marqué par sa dimension humaine qui est sa caractéristique essentielle.

Donc, toute action dans l’espace stratégique est forcément une dialectique des volontés, de volontés libres que rien ni personne ne peut contraindre
L’homme est condamné à la liberté, on le sait depuis Sartre. Dès que votre volonté se déploie dans l’espace stratégique, elle rencontre inévitablement la volonté de l’Autre qui n’a aucune raison d’être convergente. On voit là d’ailleurs une première définition du management : manager, c’est faire converger des volontés libres vers un objectif qu’elles n’ont pas initialement choisi. Ainsi, l’espace stratégique est un monde profondément aléatoire peuplé de volontés libres. C’est un monde d’actions et de réactions, de vagues et de contre-vagues.

L’action stratégique ne peut pas être mise en équation, parce qu’elle relève du complexe et non pas du compliqué. L’espace stratégique est un espace probabiliste, pas un espace déterministe. Un espace dans lequel toute décision modifie par elle-même les circonstances qui l’on fait prendre. Un espace dans lequel toute décision doit aller jusqu’à la réflexion sur la réaction à la réaction de l’autre. Un espace dans lequel l’art de l’action y est l’art de l’incertain, celui où tout raisonnement ne peut être basé que sur des hypothèses. Un espace dans lequel la rationalité ne suffit pas : in fine, aucune décision ne peut être purement rationnelle, l’intuition restant le décideur ultime. Un espace, enfin, dans lequel toute action échappe à ses intentions

Dans cet espace, le plan ne peut pas fonctionner : l’expression « plan stratégique » est un oxymore ! La seule certitude que nous y ayons est celle de l’incertitude : incertitude quant aux critères de la décision ; incertitude quant aux conséquences de la décision. Alors, toute action devra d’abord être marquée par le principe d’adaptation. Toute décision devra être immédiatement et constamment adaptée à l’évolution des circonstances.

Créer les conditions de l’adaptation

Donc, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est d’abord créer les conditions, humaines et matérielles, de cette adaptation. Cela passe d’abord par la création d’espaces de liberté autour des collaborateurs pour que ceux-ci, grâce à l’initiative qui leur est donnée, puissent adapter en continu les directives reçues à la réalité. C’est ensuite, l’amélioration de la flexibilité des structures, car il ne servirait à rien de créer des espaces d’initiative si celle-ci s’exerçait sur des systèmes rigides.

Créer des espaces d’initiatives : encore faut-il que toutes ces initiatives convergent vers le but fixé. C’est le deuxième impératif du management dans l’incertitude.

La solution ? D’abord la polarisation de l’espace stratégique, la polarisation par la vision que chaque collaborateur comprend, à laquelle chaque collaborateur a adhéré de manière affective. Cet « aimant » des initiatives va permettre en permanence de respecter l’esprit, d’aller vers l’objectif tout en adaptant la lettre.

Cette polarisation ne suffit pas. Il faut y rajouter quelques glissières de sécurité. Et y rajouter surtout une philosophie commune, une culture commune, un ADN commun qui permettront au chef de faire confiance, de lâcher prise.
Ensuite, le chef d’orchestre peut baisser sa baguette et laisser l’orchestre classique jouer seul et donner le meilleur de lui-même. Ou mieux, une fois que le tempo aura été à l’orchestre de jazz, chacun s’auto-ajustera à l’autre pour créer ensemble.

Créer le bon climat

Cette efficacité suppose encore que l’on ait travaillé, non pas sur les hommes, mais sur l’environnement en adoptant la « démarche agricole » chère à MacGrégor : créer le climat, arroser, mettre de l’engrais et laisser pousser vers le soleil qui grandit et fait converger. Ce climat, c’est d’abord celui de la connaissance mutuelle et du respect : aimez vos collaborateurs, ils vous le rendront au centuple. Respectez-les, car nous – au-delà de nos diplômes et de nos fonctions – sommes tous égaux en humanité.

Ce climat, c’est celui de la cohérence donnée par la vision unique. Celui de la cohésion, celui de l’esprit de corps et celui de l’esprit d’équipage, celui de la conscience d’être membre d’un groupe dans lequel chacun joue un rôle essentiel. Cette cohésion, c’est le sentiment de la responsabilité individuelle envers le succès collectif. Ce climat, c’est celui du consensus qui aura été établi par la participation dans la co-construction des règles et directive, cette participation qui rend chacun co-responsable. C’est aussi celui de la confiance, partagée et réciproque. Cette confiance, oxygène de l’entreprise, qui est la condition du collectif, donc de l’innovation

Au fond, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est avoir foi dans l’homme. Car la seule voie qui conduise à l’esprit d’entreprise, à l’initiative, à la capacité d’adaptation, à la prise de risque, c’est la décentralisation, la subsidiarité, la confiance accordée et tolérante.The Conversation

Intervention du Général Vincent Desportes, le 25 novembre 2015.

Vincent Desportes, Professeur associé , Sciences Po – USPC

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’innovation managériale est un moyen à privilégier pour conquérir et conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.
HongtaeStocker / Shutterstock

Marc Robert, Montpellier Business School – UGEI et Philippe Giuliani, Montpellier Business School – UGEI

L’innovation est présentée aujourd’hui comme un vecteur majeur de la croissance et de la productivité des entreprises. L’enquête européenne sur l’innovation (Community Innovation Survey) réalisée en 2016 révèle que, parmi les 150 554 sociétés françaises, 51 559 ont innové en organisation, ce qui représente 34,2 % d’entre elles. En comparaison, le ratio pour les innovations technologiques (produits et procédés) n’est que de 33,3 %. Ces données nous permettent d’affirmer que les innovations organisationnelles et managériales, de manière contrintuitive, « constituent le cœur de l’innovation » en France.

Selon des auteurs de plus en plus nombreux (Hamel, 2006 ; Birkinshaw et coll., 2008 ; Mol et Birkinshaw, 2009 ; Damanpour et Aravind, 2012 ; Damanpour, 2014 ; Le Roy et coll., 2015 ; Volberda et coll., 2013, 2014), l’innovation managériale permettrait, plus qu’une autre, de conquérir et surtout de conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.

Gains de productivité

Le terme d’innovation managériale ou organisationnelle (IM), représente toutes les innovations non technologiques (Damanpour, 2014), c’est-à-dire les innovations qui se rapportent à des transformations organisationnelles ou à des modifications des modes de management. Birkinshaw, Hamel et Mol (2008), dans leur article fondateur, la définissent ainsi :

« La mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveau par rapport à ce qui est connu dans l’objectif de mieux atteindre les buts de l’organisation. »

Hamel (2006) pour sa part, la présente comme une innovation qui bouleverse le travail des managers (« management innovation changes how managers do what they do »).

Ainsi, dans le secteur à but lucratif, la société Schneider Electric a mis en œuvre, au début des années 2000, une innovation managériale majeure appelée Animation à intervalle court (AIC) qui a révolutionné le mode d’organisation et les pratiques de management de l’entreprise, notamment en conférant des responsabilités accrues en matière d’amélioration de la performance aux premiers niveaux hiérarchiques (Giuliani et coll., 2018 ; Giuliani, and M. Robert, 2017).

Chez Schneider Electric, la transformation des modes d’organisation et des pratiques de management ont engendré des gains de productivité de 10 % dans les usines européennes.
Magsi/Shutterstock

Cette innovation qui s’est déployée sur plusieurs années a contribué à une amélioration sensible de la productivité industrielle et a permis à ce grand groupe international de devenir un leader mondial sur plusieurs segments de son activité. L’AIC a permis en outre aux usines implantées en Europe de faire des gains de productivité de l’ordre de 10 % par an leur permettant ainsi de demeurer concurrentielles au regard des usines implantées dans des pays à faibles coûts de main œuvre.

Mise en œuvre plus délicate

De la même façon, dans le secteur à but non lucratif, une ONG comme Action contre la faim (ACF) a utilisé l’innovation managériale afin de se professionnaliser et de passer un cap dans les collectes de fonds, lui permettant d’évoluer du statut d’association nationale à celle d’une grande ONG internationale. Cette association d’utilité publique est aujourd’hui implantée dans 24 pays à travers le monde, elle compte 7 000 salariés, et son budget annuel est passé de 45 millions d’euros en 2008 à 263 millions d’euros en 2016 (Robert et coll., 2017 ; Khallouk et Robert, 2018). Cette évolution majeure et rapide a été rendue possible grâce à la création et l’implantation d’une innovation managériale appelée en interne « New DEAL » (développement, autonomisation, responsabilisation et leadership). Ce projet correspond à une transformation systémique de l’organisation basée sur le transfert du pouvoir des services du siège aux équipes locales internationales. La culture de l’ONG a été complètement transformée afin d’aboutir à un nouvel ADN.

L’ONG Action contre la faim s’est considérablement professionnalisée sous l’effet de l’innovation organisationnelle.
Thomas Bresson/Wikimedia, CC BY

Toutefois, ce type d’innovation présente un certain nombre de caractéristiques qui rendent sa mise en œuvre plus délicate que l’innovation technologique (Dubouloz, 2014). En effet, contrairement à cette dernière, les bénéfices de l’IM sont plus difficiles à mesurer et à anticiper. Sa mise en œuvre réelle (Zbaracki, 1998), requiert davantage d’énergie et de temps que l’implantation d’une innovation technologique. En effet, elle touche le plus souvent à une transformation des comportements, à une remise en cause des relations hiérarchiques dans l’organisation ou encore à une redéfinition du rôle des acteurs ce qui génère des résistances au changement plus fortes (Robert et coll., 2019).

En contrepartie, elle présente l’avantage d’être peu visible par les concurrents, qui du même coup ont du mal à l’identifier et à la copier dans leur propre organisation, c’est cet aspect « tacite » qui a permis à de grandes entreprises comme Toyota avec le « lean manufacturing » de conquérir et de conserver pendant de nombreuses années un avantage concurrentiel sur leurs concurrents.

Les travaux les plus récents qui portent sur ce type d’innovation questionnent les déterminants spécifiques dans les PME et les ETI, les obstacles et difficultés de mise en œuvre, les liens et interrelations existant entre l’IM et les autres types d’innovation (Georgantzas and Shapiro, 1993 ; Giuliani et coll., 2018).The Conversation

Marc Robert, Professeur en sciences de gestion, Montpellier Business School – UGEI et Philippe Giuliani, Enseignant-chercheur en innovation managériale, Montpellier Business School – UGEI

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Comité des risques, d’audit, d’investissement, d’orientation stratégique ou qualité ? Difficile à dire…
Andrey_Popov / Shutterstock

Caroline Diard, École de Management de Normandie – UGEI et Nicolas Dufour, PSB Paris School of Business – UGEI

Comité des risques, comité d’audit, comités de gestion de projets, comité d’investissement, comité d’orientation stratégique, comité de pilotage, comité qualité et réclamations… Les organisations tendent actuellement à développer différentes formes de comités. Cette tendance que nous nommerons ici « comitologie » s’explique par l’exigence croissante de contrôle, (contrôle interne, audit) voire d’auto-contrôle, mais aussi à une normalisation galopante dans de nombreux secteurs d’activité.

Ainsi, on dénombre 35 000 entreprises certifiées ISO 9001. On notera également que le code Afep-Medef, établi dès 1995 qui détaille des recommandations concernant le fonctionnement des entreprises et de leur conseil d’administration au regard d’exigences de transparence, est adopté par presque la totalité des entreprises du SBF 120.

Qu’est-ce qui fait courir les entreprises après ces comités ? Des contraintes supplémentaires dans quel but stratégique ou opérationnel ?

Un tel constat avait déjà été dressé par le professeur au CNAM Yvon Pesqueux dans son ouvrage Gouvernance et privatisation (Puf, 2007) qui présente l’intrusion du management dans le fonctionnement des sociétés modernes. Yvon Pesqueux explique que la gouvernance est considérée comme le signe de l’autonomisation politique de l’organisation. Cette autonomisation implique un nécessaire dépassement du management et de repenser les relations actionnaires-dirigeants, entreprises-clients, ou encore entreprises/salariés.

L’entreprise prend une dimension « démocratique » qui transfère le centre décisionnel, non plus sur la seule direction générale, mais également sur un collectif (comité). Cette tendance s’observe en particulier dans des secteurs aujourd’hui fortement règlementés, comme la banque ou l’assurance. Certaines fonctions comme la gestion des risques, conformité, audit, ou encore des fonctions plus spécialisées (actuariat, conformité des services d’investissement, sécurité des systèmes d’information, etc.) y sont particulièrement sollicitées et écoutées.

Nouvelle science de l’organisation

La comitologie est un néologisme utilisé pour évoquer l’organisation de réunions où seront prises des décisions. Nous utilisons ici au sens managérial le terme de « comitologie » (analogie avec le terme évoquant l’ensemble des procédures permettant aux pays de l’Union européenne, par l’intermédiaire de comités spéciaux, de surveiller la manière dont Commission européenne met en œuvre la législation). Ainsi, avant la mise en œuvre un acte juridique de l’UE, la Commission doit consulter un comité composé de représentants de chacun des États membres sur les mesures d’exécution détaillées qu’elle propose.

Dans les entreprises, la philosophie est la même : il s’agit de consulter les membres du comité concerné pour toute prise de décision !

Au niveau managérial, la comitologie consiste à organiser le centre décisionnel grâce à des comités thématiques. C’est une problématique nouvelle dans les sciences de gestion, qui étudient la façon dont la gouvernance politique et opérationnelle de l’entreprise agit et se coordonne sur un ensemble de sujets définis.

La comitologie, une invention européenne.
Alexandros Michailidis/Shutterstock

Depuis 2009 coexistent deux catégories de comités spécialisés : les comités obligatoires et les comités volontaires. On distingue alors les comités d’origine réglementaire qui imposent par exemple aux sociétés cotées sur un marché réglementé la mise en place d’un comité d’audit depuis 2008. Les réunions de ces comités obligatoires donnent lieu à la rédaction de comptes-rendus ou de procès-verbaux prenant valeur légale. Les comités n’ayant pas valeur légale donnent lieu aussi à la rédaction de synthèse permettant d’assurer la traçabilité des décisions prises (en matière de gestion de la qualité par exemple).

En matière de pédagogie déjà, nous connaissions l’organisation du travail en « ateliers », c’est-à-dire en petits comités. Les classes d’étudiants se divisent en groupe, constitués souvent par affinités, pour travailler en mode projet sur des cas pratiques. À l’image de ce qui se passe dans les entreprises, il s’agit d’applications pratiques, de jeux de rôles qui reproduisent des situations managériales. Dans les entreprises aussi, on parle très souvent d’atelier. Le mot atelier, étymologiquement signifie un lieu de travail. Le Littré le définit d’ailleurs comme un lieu où travaillent un certain nombre d’ouvriers.

Au cours d’un atelier, le manager regroupe ses troupes en binômes ou très petites équipes pour réfléchir sur des sujets qui permettront de préparer les comités. Il s’agit d’un travail en mode projet mais très ponctuel et très ciblé. Cela laisse entrevoir des nouveaux types de réunions, qui s’ajoutent aux précédentes. Mode officieux de fonctionnement, il allie la convivialité et l’efficience. Les équipes sont stimulées et donc plus performantes sur des sujets transversaux. Parfois, cela évoque même les techniques de team building et de brainstorming.

Dérive organisationnelle

Mais trop de comités tue les comités. En effet, une telle pratique managériale peut s’avérer déviante lorsque plusieurs comités répondent aux mêmes problématiques, ce qui concourt inévitablement à une perte d’efficacité. À titre d’exemple, il n’est ni utile ni efficace de créer des comités consultatifs lorsque de faibles montants financiers sont en jeu.

Définir un seuil à partir duquel mettre en œuvre ces comités et leur délimiter un périmètre clair apparaît donc comme essentiel. Autre exemple, un comité de management de la qualité n’a pas vocation à décider des actions à mener pour répondre à l’ensemble des réclamations clients ou pour résoudre l’ensemble des problèmes de qualité. Il convient donc de définir des seuils d’insatisfaction client, d’impact sur l’image et la réputation (comment quantifier cela ?) et les finances au-dessus desquels la réunion d’un comité devient indispensable.

Trop de comités tue les comités !
Andrey Popov/Shutterstock

Enfin, il n’est pas nécessaire de faire trancher l’ensemble des projets d’une entreprise par un comité dédié à l’ensemble des projets stratégiques ou opérationnels (aussi appelé portefeuille de projets). Des projets très opérationnels et de faible envergure n’ont pas vocation à être abordés dans des instances d’arbitrage traitant déjà d’ordres du jour très remplis.

Il n’est pas non plus toujours nécessaire d’avoir un comité de suivi et un comité de pilotage pour chaque projet, en sus des comités de portefeuille projet. Ne pas envisager des comités avec une fréquence trop resserrée constitue aussi un point d’attention. Par exemple, mieux vaut saisir régulièrement un comité de direction sur des risques majeurs que de prévoir une réunion de comité des risques mensuellement. L’un des effets pervers de cet excès de comités peut-être l’hypertrophie des reportings et rapports qui ne sont plus alors ni lus ni débattus en comités, transformant ainsi ces instances en simples chambres d’enregistrement.

Le management de projets suppose inévitablement la mise en place de comités ou l’organisation des réunions. Mais les managers ont la responsabilité de rendre ces rendez-vous efficaces. Cela passe notamment par moins de rencontres, moins de participants, et surtout une meilleure traçabilité du travail de ces comités.The Conversation

Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit – Laboratoire Métis – Membre de l’AGRH, École de Management de Normandie – UGEI et Nicolas Dufour, Professeur affilié, PSB Paris School of Business – UGEI

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La start-up américaine Double Robotics travaille depuis 2012 sur les solutions de téléprésence.
Double Robotics press kit

Emmanuelle Léon, ESCP Europe et Maral Muratbekova-Touron, ESCP Europe

Emmanuelle Léon, professeur de management à ESCP Europe, et Thibault Lieurade, chef de rubrique Économie + Entreprises, étaient les invités de l’émission « 7 milliards de voisins » sur RFI le lundi 20 mai de 12h à 13h.


Le travail à distance est en plein essor : certains experts annoncent qu’il concernera près de 1,3 milliard de travailleurs dans un futur proche. Pour autant, les organisations sont de plus en plus conscientes que l’absence d’interactions informelles est susceptible de nuire à une forme de collaboration naturelle et, de ce fait, pénalise l’innovation. Face à cette situation paradoxale, de nouvelles technologies sont aujourd’hui expérimentées au sein des entreprises, dont les robots de téléprésence. Certaines entreprises se sont spécialisées dans la commercialisation de ces solutions, à l’image de la start-up californienne Double Robotics. Pour autant, l’arrivée de tels outils suffira-t-elle à compenser la distance physique ?

Le télétravail, une modalité encore controversée

Une chose est sûre : il est de plus en plus facile de télétravailler en France. Les évolutions du cadre législatif, l’amélioration des infrastructures, la diffusion des technologies mobiles sont autant de facteurs qui favorisent le déploiement de cette modalité de travail. Ainsi, une récente étude fait état de 25 % de télétravailleurs dans la population active.

Vidéo de démonstration de la solution Double Robotics.

De nombreuses recherches mettent en évidence les avantages liés au télétravail, tels qu’une augmentation de la productivité, une meilleure capacité de concentration, une diminution du stress lié notamment au temps de transport, etc. En outre, le télétravail est plébiscité par les salariés qui y voient un moyen d’équilibrer davantage leur vie privée et leur vie professionnelle.

Cependant, le télétravail demeure un sujet de controverse, ainsi qu’en témoignent les exemples d’entreprises comme Yahoo! BestBuy, Aetna, Bank of America ou encore IBM aux États-Unis qui l’ont soit éliminé, soit réduit. Il présente un certain nombre de défis, tels que la capacité du manager à gérer ses équipes à distance, ou encore le risque d’isolement du télétravailleur, éloigné de son collectif de travail. Le télétravail rend impossibles les interactions informelles sur le lieu de travail et, de ce fait, prive les individus d’informations clés sur ce qui se passe dans leur entreprise.

Filmé en continu

Parmi les solutions testées à ce jour par les entreprises pour minimiser les risques liés au télétravail, nous avons récemment étudié le cas d’un robot de téléprésence dans une pépite française de haute technologie spécialisée notamment dans les objets connectés. L’introduction de ce robot était liée au déménagement d’un excellent manager que l’entreprise ne voulait pas perdre. Il a donc été convenu que ce dernier pourrait manager son équipe à distance quatre jours par semaine, et venir au bureau uniquement les mercredis. Ce cas est particulièrement intéressant puisque, d’une part, il est rare que les managers soient seuls en télétravail et, d’autre part, parce qu’il est également rare d’avoir des cas de télétravail de forte intensité, c’est-à-dire supérieurs à deux ou trois jours par semaine.

Qu’est-ce qu’un robot de téléprésence ? Il s’agit d’un outil assez simple composé d’un iPad positionné sur une tige rétractable montée sur roulette. Le robot de téléprésence est guidé par le télétravailleur depuis son domicile et lui permet de circuler à l’intérieur de l’entreprise. Le télétravailleur est filmé en continu depuis son poste de travail et son visage apparaît à l’écran. Il peut donc se déplacer dans les locaux de son entreprise et interagir avec ses collègues via cet outil. Mais est-ce suffisant pour compenser la distance physique ?

Le robot de téléprésence limite l’absence d’interactions informelles dans le travail à distance.
Double Robotics

Notre travail a permis d’identifier quatre conditions nécessaires à une implémentation réussie de tels outils dans un collectif de travail.

1. Une relation de confiance préexistante

L’existence, en amont, d’une relation de confiance entre le manager et son équipe est indispensable. Cette confiance est à la fois liée à la compétence de l’individu – à son expertise – mais également aux qualités interpersonnelles qui sont les siennes. Dans le cas que nous avons étudié, les membres de l’équipe préféraient continuer d’être managés, même à distance, par un manager de talent, plutôt que de changer. Ils valorisaient non seulement ses compétences techniques, indispensables chez un développeur, mais également sa capacité à animer le collectif, à donner du feedback et à suivre le travail de chacun. En bref, seul un excellent manager de proximité peut imaginer un jour utiliser un tel outil.

2. Le maintien des routines

Le robot de téléprésence permet de préserver certaines routines dans les relations interpersonnelles. Le manager le positionne à l’entrée de l’open space, afin de pouvoir saluer les membres de son équipe. Il peut ensuite le déplacer (en roulant) pour aller discuter avec une personne en particulier ou prendre part à des discussions en cours. Le reste du temps, le robot est positionné sur sa station de recharge, de manière à être facilement localisable pour les collaborateurs. Au cours des réunions, la possibilité de monter et descendre l’iPad permet au manager de conserver son rôle de leader puisqu’il est également positionné autour de la table. Comme auparavant, il projette son écran d’ordinateur dans la salle et la discussion peut avoir lieu.

3. Une organisation spécifique du travail

Travailler de manière efficace via un robot de téléprésence impose un certain nombre de règles. Par exemple, le manager va utiliser des écouteurs et couper le son pour indiquer qu’il n’est pas disponible – en général parce qu’il est en train de participer à une téléconférence. Le fait de déplacer le robot hors de sa localisation habituelle est également un indicateur d’indisponibilité. Le manager positionne son robot avec son équipe dans une salle de réunion, et gère à distance le déroulement des échanges. L’absence du robot de l’open space indique aux autres collaborateurs que le manager ne doit pas être dérangé.

4. Anthropomorphisme

La relation qui s’établit entre le manager et son robot de téléprésence n’est pas sans surprise. On pouvait s’attendre à une certaine forme d’identification qui, d’ailleurs, a été vérifiée sur le terrain, quand le manager dit « je » en parlant de son robot, ou quand l’équipe parle du robot en utilisant le prénom du manager. Les tours joués au robot (comme le soulever de terre, tourner autour de lui pour lui faire perdre la notion de l’espace ou encore le décorer) sont autant d’actions qui montrent l’assimilation entre le robot et son utilisateur. Les limitations du robot conduisent également les membres de l’équipe à s’occuper de lui, comme s’il était physiquement diminué, en lui ouvrant la porte, en le portant dans une salle de réunion, en le relevant quand il chute, etc.

Mais cela ne s’arrête pas là. Pour le manager, l’anthropomorphisme finit par engendrer une certaine dépendance à l’outil, puisqu’il se sent seul et s’ennuie quand il ne peut pas l’utiliser. Il semble donc que le robot de téléprésence répond à l’enjeu d’isolement du télétravailleur que nous avions identifié auparavant.

Les salariés décorent le robot – entre autres tours –, ce qui favorise leur assimilation de l’outil.
Double Robotics

Et demain ?

Cette recherche nous a permis de mettre en évidence les facteurs clés de succès quant à l’utilisation d’un robot de téléprésence dans une équipe. Cela étant, de nombreuses questions demeurent en suspens. Ainsi, on constate que, si l’équipe a adopté le robot, les autres collaborateurs de l’entreprise attendent le jour de présence du manager pour interagir avec lui. Par ailleurs, ce type d’outil fonctionne avec une équipe préexistante, mais qu’en serait-il avec une nouvelle équipe, ou tout simplement avec de nouveaux venus au sein d’une équipe ?

Enfin, si les discussions professionnelles sont facilitées en mode synchrone, il reste beaucoup plus compliqué d’interagir au niveau personnel. Un dernier axe de réflexion porte sur l’importance de la présence physique au bureau. À partir du moment où cette dernière reste un marqueur de fiabilité, voire d’engagement au travail, qu’en est-il lorsqu’un tel outil est utilisé ?The Conversation

Emmanuelle Léon, Professeur de management, ESCP Europe et Maral Muratbekova-Touron, Professeur de GRH, ESCP Europe

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Le mardi 14 mai, l’emlyon business school organisait son « Impact day » pour construire des ponts entre la recherche et l’entreprise.
emlyon business school

Thibault Lieurade, The Conversation

Le mardi 14 mai, l’EM Lyon Business School organisait son « Impact day », une série de tables rondes visant à favoriser les connexions entre le monde académique et le monde de l’entreprise. À cette occasion, The Conversation France, partenaire de l’évènement, publie les interviews audio des chercheurs ayant participé à cette journée. Découvrez les grands messages qu’ils ont à faire passer auprès des managers qui vivent la réalité opérationnelle dans leur organisation.


Retrouvez les participants à la table-ronde intitulée « Digital & New Tech : bienvenue dans un monde digital » et les conseils qu’ils souhaitent donner aux managers sur les différents sujets qu’ils ont traités :

L’impact de l’intelligence artificielle sur la création de valeur, conversation avec Margherita Pagani, professeur de marketing, directrice du centre de recherche « Artificial Intelligence in Value Creation », et co-directrice académique du MSc in digital marketing and data science.

L’ impact de l’intelligence artificielle sur la création de valeur.
The Conversation France, CC BY-SA6,45 Mo (download)

Les objets contre-attaquent : comment l’intelligence change les produits B2B, conversation avec Catherine Pardo, professeur de marketing business-to-business, enseignant auprès des publics master in science, mastères spécialisés et executive education.

Les objets contre-attaquent : comment l’intelligence change les produits B2B.
The Conversation France, CC BY-SA3,73 Mo (download)

C’est quoi une stratégie digitale réussie ?, conversation avec Jean‑Philippe Timsit, professeur en stratégie digitale, directeur académique du programme de formation TDO – Transformation Digitale des Organisations, et auteur du livre « Stratégie digitale, méthodes et techniques pour créer de la valeur » (Éditions Vuibert).

C’est quoi une stratégie digitale réussie ?
The Conversation France, CC BY-SA6,95 Mo (download)

The Conversation

Thibault Lieurade, Chef de rubrique Economie + Entreprise, The Conversation

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, Dix principes pour penser dans un monde complexe

 

Les travaux d’Edgar Morin offrent des clés précieuses pour penser dans un monde complexe.
Thomas koch / Shutterstock

Ousama Bouiss, Université Paris Dauphine – PSL

Penser dans un monde complexe… L’affaire n’est pas simple, et pourtant nécessaire pour tout décideur. En effet, la quatrième révolution industrielle apporte son lot d’incertitudes et de défis : économiquement, l’adoption rapide de nouvelles technologies (Internet sur mobile, intelligence artificielle, big data et cloud) conduit à repenser les modèles d’affaires et les formes de l’emploi ; socialement, l’évolution du travail et le développement rapide des réseaux sociaux d’information conduisent à repenser nos modèles politiques et sociaux ; écologiquement, l’urgence climatique implique une métamorphose des modes de production…

Penser dans un tel contexte nécessite donc quelques changements indispensables. « Pour manager dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux », expliquait par exemple Dominique Genelot, auteur du célèbre « Manager dans (et avec) la complexité ».

Pour mener à bien ce changement, nous vous proposons dix principes essentiels tirés de l’œuvre riche du sociologue et philosophe français Edgar Morin, « l’Apollo de la complexité ».

1. Changez de paradigme

Tout commence et se termine par un changement de paradigme. Il s’agit de remonter très en amont, dans l’antre de « l’arrière-pensée » de toutes nos pensées, pour opérer un changement radical : celui du passage d’une pensée simplifiante à une pensée complexe.

Ce nouveau paradigme, dont les neuf principes suivants participeront à en définir les modalités, repose sur une règle fondamentale qu’il convient de méditer. « Distinguer sans disjoindre et associer sans identifier ou réduire », écrit Edgar Morin dans « Introduction à la pensée complexe ».

Ce premier principe a une double vertu : nous préparer au changement et en comprendre la nature.

2. Reliez

Prêt à changer de paradigme ? Alors commençons par le mot clé de la complexité, le verbe qui résume tout : relier. Étymologiquement, complexité renvoie au terme latin complexus qui signifie « ce qui est tissé ensemble ». Dès lors, pour « penser complexe », il faut s’astreindre à un travail de tisserand en reliant les points de vue, les disciplines, les niveaux d’analyse.

Un tel travail de « reliance » implique un double mouvement. Le premier est physique : il faut sortir de ses silos, se déplacer vers l’Autre, aller voir ailleurs (vous y êtes sûrement). Le second mouvement est psychologique : il s’agit de faire preuve d’empathie, de compassion pour entrer dans le monde de l’Autre, le comprendre et parvenir à multiplier les points de vue. Ainsi, relier nécessite de se relier (mais ça c’est un autre sujet)…

3. Appliquez le principe d’irréductibilité

Relier ne suffit pas ! L’explication d’un phénomène complexe peut vite nous conduire à la quête de quelques facteurs pour simplifier… Mais il ne faut pas céder ! Ne réduire le phénomène à aucune des dimensions identifiées, suspendre le jugement, ne pas prononcer de verdict final, laisser place au mystère… C’est là le principe fondamental de la pensée complexe que Morin nomme « principe d’irréductibilité ».

Pour comprendre l’Autre, ce principe peut s’avérer d’une grande utilité car il invite à ne pas réduire l’autre à quelques actions ou discours. Il renvoie à la définition que le philosophe Hegel donnait de la « pensée abstraite » :

« Voilà donc ce qu’est la pensée abstraite : ne voir dans le meurtrier que cette abstraction d’être un meurtrier, et, à l’aide de cette qualité simple, anéantir tout autre caractère humain. »

4. Face à la contradiction, pensez dialogique

Relier sans réduire : que faire de ce principe face aux paradoxes, face à ce qui semble contradictoire et irréconciliable ? Que faire face aux contradictions objectives qui complexifient les organisations ?

MOOC « Complexité – Les contradictions objectives… », Laurent Bibard, professeur de philosophie et de gestion à l’ESSEC.

Si l’on s’en tient au principe de la dialectique hégélienne, la contradiction trouve une solution dans la synthèse. Pour Morin, nul besoin de synthétiser ! Certes, il faut considérer les complémentarités mais sans chercher à effacer les contradictions. Ainsi, il faut adopter une double logique (d’où dialogique) : penser simultanément les contradictions et les complémentarités.

En appliquant la dialogique à la gestion de projets complexes en banque, Pierre Socirat, associé-fondateur du cabinet Hector Advisory, propose la règle suivante :

« La réflexion dialogique permet à chaque partie de comprendre le paradigme et le vocabulaire de l’Autre. Ainsi, la compréhension des objectifs respectifs, dans une posture de coopération, permet de s’acheminer vers une solution différente, acceptable par tous. Il faut par conséquent commencer par vérifier que chaque partie prenante a pu s’exprimer en toute confiance de manière à identifier les dialogiques (diagnostics conjoints, exercices de projection). Au cours du projet, il faut veiller à ce que les mécanismes de décision s’appuient sur des critères pluriels et ne soient pas dictés par un impératif unique. »

5. Dépassez la controverse agent/structure par l’hologrammatique

Avez-vous déjà entendu parler de la « controverse individu/société » ou « agent/structure » qui peut se résumer par cette interrogation : est-ce l’individu qui fait la société ou la société qui fait l’individu ? Reformulons la question en termes complexes : comment relier l’individu à la société ? Pour y répondre, Edgar Morin propose le principe « hologrammatique ».

Dans un hologramme physique, chaque point de l’image comporte la totalité de l’image. Ainsi, le Tout (l’image globale) est dans chaque partie et les parties sont dans le Tout. La société est donc dans chaque individu (par le langage, la culture…) tout comme chaque individu est dans la société (par son existence en son sein). Ainsi, le principe « hologrammatique » implique une vision dialogique : l’individu et la société, bien qu’antagonistes, sont complémentaires car compris l’un dans l’autre.

6. Cherchez la récursivité en toute causalité

On peut alors se demander comment la société se retrouve dans l’individu, et vice et versa ? C’est là qu’un nouveau rapport à la causalité devient nécessaire ; un passage d’une causalité linéaire (qui obligerait à trancher entre l’un des propositions) à une causalité récursive qui pourrait se résumer ainsi : l’individu produit la société qui le produit.

Ce principe de récursivité consiste à envisager tout produit comme un producteur ou, en d’autres termes, toute cause comme une conséquence. On trouve une application intéressante du principe de récursivité dans la célèbre « théorie de la structuration » du sociologue britannique Anthony Giddens selon laquelle les actions individuelles produisent (et reproduisent) les structures sociales qui les produisent.

7. N’ayez pas peur du désordre

Nous voilà embarqués dans un mode de pensée qui peut vite laisser place au désordre… et donc accroître la complexité. Toutefois, ne cédons pas à la crainte : selon le deuxième principe de la thermodynamique, tout système tend vers le désordre (on parle d’« entropie »). Ainsi, penser la complexité implique de penser la désordre et non de le fuir.

Ce désordre peut se révéler, comme lors d’une crise, la source d’un nouvel ordre. Plus encore, l’ordre et le désordre entretiennent une relation profondément dialogique comme l’a montré le sociologue Jean‑Philippe Neuville après une étude de la production « juste-à-temps » de l’industrie automobile européenne qu’il qualifie de « dialogique de l’ordre et du désordre ». Il a ainsi montré comment l’ordre prévu par le Lean management, modèle mis au point par le constructeur japonais Toyota dans les années 1970, construit des rigidités qui conduisent à des désordres eux-mêmes résorbés grâce aux ressources mise à disposition par l’ordre initial.

8. Devenez stratèges

Les différents principes précédents soulignent bien la nature d’intelligence que nécessite la complexité. Ainsi, dans un monde complexe, il faut penser en stratège. Se préparer à l’inattendu et développer une intelligence stratégique pour saisir les opportunités et faire face aux aléas néfastes. Comme l’explique Morin dans « Introduction à la pensée complexe » :

« Le mot stratégie ne désigne pas un programme prédéterminé qu’il suffit d’appliquer ne variatur (sans possibilité de changement) dans le temps. La stratégie permet, à partir d’une décision initiale, d’envisager un certain nombre de scénarios pour l’action, scénarios qui pourront être modifiés selon les informations qui vont arriver en cours d’action et selon les aléas qui vont survenir et perturber l’action ».

Ainsi, l’intelligence de la complexité est une intelligence stratégique, toujours en éveil, prudente et vigilante, qui ne cède pas à ses certitudes, comme a pu le souligner dans ses travaux le professeur de stratégie Alain-Charles Martinet.

« Management stratégique et gouvernance d’entreprise », interview d’Alain-Charles Martinet pour Xerfi canal, 2014.

9. Toute action est aussi un pari

Bien que « la complexité appelle la stratégie », l’action demeure un problème pour la complexité car l’action simplifie, tranche, réduit, exclut des possibilités par rapport à d’autres.

Dès lors, on peut envisager le passage à l’action comme un « pari » éclairé par la pensée complexe. Cette notion de « pari » est essentielle pour se remémorer la dimension incertaine que comporte toute action et le parti pris qu’engage toute décision.

Dès lors, comme l’a démontré le philosophe Laurent Bibard, il devient difficile de parler de bonne ou mauvaise décision ; seule compte le processus de prise de décision. Les actes valent par leurs intentions.

« Introduction à la pensée complexe », avec Laurent Bibard.

10. L’autocritique est une hygiène quotidienne

Dernier principe (et non des moindres) : plutôt que la critique, privilégier l’autocritique. Comme l’écrit Morin dans le sixième tome de « La méthode », consacré à l’éthique : « On ne peut vivre sans être partiellement bouché, bête, aveugle, pétrifié. Mais c’est à la clôture, à l’aveuglement, à la pétrification que l’esprit doit, intellectuellement, éthiquement, résister. L’autocritique devient ainsi une culture psychique quotidienne plus nécessaire que la culture physique, une hygiène essentielle qui entretient une conscience veilleuse permanente ».

Si l’on devait résumer, on pourrait donc dire que penser dans un monde complexe nécessite donc un changement radical dans l’articulation des savoirs qui consiste à passer d’une pensée simplifiante à une pensée qui relie. Résolue à l’irréductibilité, elle invite à la suspension du jugement tout en affirmant la nécessité du courage pour parier donc agir.

Bien qu’elle n’apporte pas de réponses ni de recettes pour faire face à l’inattendu, la pensée complexe est une véritable aide à la décision : « La pensée complexe ne résout pas d’elle-même les problèmes, mais elle constitue une aide à la stratégie qui peut les résoudre. Elle nous dit : « Aide-toi, la pensée complexe t’aidera ».The Conversation

Ousama Bouiss, Doctorant en stratégie et théorie des organisations, Université Paris Dauphine – PSL

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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, Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance

 

L’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie en entreprise.
Ravipat / Shutterstock

Guillaume Plaisance, Université de Bordeaux

Il y a des débats qui, même tranchés par le monde académique, ne cessent de revenir dans l’esprit des gestionnaires d’entreprises, mais aussi de la fonction publique ou des organisations à but non lucratif. Le chronométrage des tâches des salariés en fait partie, notamment quand le monde occidental observe ce qui peut par exemple se faire au Japon, où un fonctionnaire a récemment été sanctionné pour une pause-déjeuner de trois minutes. Revenons sur les enjeux d’une pratique jugée à la fois utile et contestable.

“Japanese employer explains lunchbreak punishment on TV”, Guardian News (juin 2018).

Chronométrer les (tâches des) salariés : produire des données quantitatives

Les origines du chronométrage des opérations remontent sans surprise à l’ère industrielle, quand la production a pris la place de l’artisanat. Souvent attribué à Taylor, le chronométrage était en réalité particulièrement répandu, notamment aux États-Unis. C’est cependant bien lui qui l’a intégré dans un modèle bien connu de standardisation des tâches afin de les rendre les plus efficaces possible, autrement dit plus rapides : la fameuse one best way.

Rapidement, le management et la gestion se sont emparés de l’idée afin de la perfectionner, du fordisme au lean management. Plus globalement, l’émergence du contrôle de gestion explique l’utilité de l’information produite par le chronométrage : comprendre la chaîne de valeur d’un produit, la contribution de chaque tâche (de chaque salarié ?) à la réalisation de l’objet ou du service final, bref maîtriser les opérations.

La comptabilité de gestion, et notamment le time-driven, activity-based costing, en est l’illustration la plus aboutie. Avec cette méthode, les coûts directs et indirects de la production d’un produit ou d’un service sont répartis selon le temps consommé par chaque tâche. Séduisante théoriquement, elle est toutefois très complexe et, surtout, consomme elle-même bien trop de temps pour être utilisée au quotidien.

Une vision de la performance réductrice : vers la performance globale

En cherchant à produire des données chiffrées, quantitatives donc, les utilisateurs du chronomètre ramènent la performance à l’archaïque triangle de la performance de Gibert (1980). Il s’agit de penser la performance comme la combinaison de ses objectifs, de ses moyens et des résultats. Alors, une organisation est performante lorsqu’elle parvient à obtenir ou dépasser les résultats souhaités grâce à ses ressources et, plus précisément, lorsqu’elle est :

  • Efficace, quand ses résultats atteignent ou dépassent ses objectifs ;
  • Efficiente, lorsque les résultats sont atteints en minimisant les moyens employés et sa stratégie ;
  • Pertinente, si les ressources utilisées sont cohérentes avec les objectifs.
Le triangle de la performance de Gibert (1980).

Conceptuellement intéressante, cette vision de la performance, économico-financière, reste toutefois insuffisante. La performance est désormais pensée de manière globale, et notamment autour de trois piliers fondateurs : économique, toujours, mais aussi sociale et environnementale. Plus complexe à envisager, il faut le reconnaître, la performance globale sort du carcan financier pour considérer la présence et l’intégration de l’organisation dans son environnement et dans la société. Autrement dit, l’organisation, du fait de sa simple existence, est responsable à l’égard de ses parties prenantes.

Plus concrètement, l’organisation a un impact, positif ou négatif, en interne et en externe, sur les personnes (physiques ou morales) qui sont en lien avec elle, mais aussi sur le collectif (communauté, société, environnement, planète, etc.). Comprendre et mesurer ces impacts n’est plus possible avec un chronomètre, et c’est en partie pour cela qu’il tend à disparaître.

Suffit-il de bannir le chronomètre ?

Ce basculement dans la vision de la performance ne suffit clairement pas pour que les organisations abandonnent le chronométrage. D’une part, parce que la vision développée précédemment n’est pas encore majoritaire dans les organisations ; d’autre part, parce que le chronomètre, quand il n’existe plus, a été remplacé par d’autres techniques, tel que le soulignent Brigitte Font Le Bret et Marin Ledun (2009) :

« La structuration en réseaux, la gestion par projets, la flexibilité, le flux tendu et les systèmes d’information ont restructuré l’organisation des entreprises. Les caméras, les GPS, les doubles écoutes, la traçabilité informatique ont remplacé le chronomètre de Taylor mais l’objectif est le même : la performance, et le contrôle […] des salariés. »

Les conséquences sur les salariés sont alors désastreuses. Que proposent ces nouvelles méthodes de travail, que sont les réseaux, les projets, la flexibilité ? De changer le rapport au travail, en tant que tel. Auparavant, il s’agissait de mobiliser des savoir-faire et des savoirs ; alors que sont désormais valorisés les savoir-être. La subjectivité l’emporte alors dans la sphère du travail.

C’est l’excellence qui est visée au sein des comportements, conduisant peu à peu à une valorisation narcissique du salarié, qui souhaite être le meilleur pour être. Le travail devient l’identité du travailleur, alors qu’il ne devrait en rien avoir cette place. Assez naturellement, malheureusement, cette surmobilisation du Moi conduit à une overdose de la performance et à une fatigue d’être soi. S’enclenche alors le cercle vicieux de la souffrance et, parfois, du burn-out.

La gouvernance comme rempart contre les dérives

Finalement, l’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie. Il avait le mérite de chronométrer les tâches des salariés, et non les salariés eux-mêmes. Aujourd’hui, les limitations des pauses sont de plus en plus répandues, et c’est la performance du salarié qui est visée, non plus des tâches. Contrevenant totalement à la vision de la performance globale décrite précédemment, ces méthodes de management ont des effets négatifs majeurs. Sur les salariés, bien sûr : nous avons vu combien le culte de la performance est ravageur ; sans négliger le décrochage de l’engagement, de la satisfaction et de la confiance envers l’organisation qui les accueille (expliquant le turn-over – rotation du personnel – notamment). Mais aussi sur les organisations concernées qui voient leur performance diminuer, la performance économique étant liée aux deux autres types de performance.

Il n’est donc plus acceptable, au XXIe siècle, de considérer les salariés (mais aussi les bénévoles, les volontaires, les fonctionnaires, et tant d’autres) tels des ressources au service de l’organisation. Ils constituent ce que l’on appelle le capital humain. Ils sont donc à la fois des moyens (pour atteindre les objectifs, il ne faut pas le nier) et des fins. L’organisation a le devoir de s’engager, de s’investir pour ses salariés ; et pas seulement au sens des pratiques sociales et sociétales.

Derrière la place des salariés dans l’organisation se cache en effet, à peine voilé, l’enjeu de la gouvernance. La démocratie interne, les modalités de prise de décision, la vision portée par l’organisation sont aussi à envisager en interne, avec les salariés et les parties prenantes. Il ne s’agit plus de mettre en adéquation moyens, objectifs et résultats ; mais plutôt valeur(s), projet(s) et mission. Autrement dit, la définition de la performance doit être pensée en interne, et non plus imposée.

Dès lors, la question même de la mesure de la performance des (tâches des) salariés sera nulle et non avenue, puisque l’organisation devient une communauté de sens et d’action, à laquelle les salariés adhèrent ou non ; et dont la performance sera la somme de la satisfaction des parties prenantes. Évidemment, les services RH et de contrôle de gestion auront encore leur rôle à jouer, notamment dans la délimitation entre la vie privée, professionnelle et publique. En somme, c’est une nouvelle vision de l’engagement, et des salariés et de l’organisation, au travail comme dans la Cité, qui pourrait ainsi émerger. Or, l’engagement se vit, il ne se chronomètre pas.The Conversation

Guillaume Plaisance, Doctorant en sciences de gestion spécialiste de la gouvernance, de l’engagement et du non-lucratif, Université de Bordeaux

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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, Entreprises : tuons le mythe de l’influence et favorisons la transversalité

 

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Pixbabay

Mickaël Dupré, Université de Bretagne occidentale

Qu’est-ce qu’une organisation ? Selon la norme internationale ISO 9000 (2005), on la définit comme un « ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes ». L’organisation est donc le cadre de rapports de force et d’influence incessants entre des entités historiquement hiérarchisées.

The state of Influencer theory.
Geoff Livingston/Flickr, CC BY-SA

L’influence, de son côté, est classiquement présentée sous l’angle de l’unilatéralité. Elle est construite autour de la distinction entre une source et une cible. Poussé à son extrême, ce modèle rend compte d’une force irrépressible exercée par une entité douée de motivations, de pouvoirs, de savoirs et de savoir-faire sur une seconde entité dont la caractéristique principale tient dans son manque de singularité et son incapacité à se prévenir des effets exercés sur elles.

C’est ce mythe de l’influence toute puissante que l’on retrouve dans certains traités sur la suggestion, l’hypnose, ou plus récemment sur les sectes, les médias, la publicité, etc.

« Influence : The Psychology of Persuasion », Robert B. Cialdini.
Jakub Šafránek/Wikimedia, CC BY-SA

Secte Moon et paradoxe de l’influence

Bien que diverses techniques de manipulation aient effectivement montré leur efficacité afin de soustraire de petits comportements anodins, celles-ci s’avèrent incapable de conduire à des changements importants et durables sans que l’individu, dite cible, ne s’implique activement.
Par exemple, il a été mis en évidence qu’en touchant quelques secondes la personne sur l’avant-bras au moment de lui formuler sa requête augmente le taux de réponse positive à celle-ci. Il n’a toutefois jamais été observé d’influence durable et à long terme obtenue à l’aide de cette technique du toucher, comme de beaucoup d’autres.

Une observation réalisée sur les membres de la secte Moon au cours des années 80 illustre bien un paradoxe des phénomènes d’influence. Les membres de l’organisation recrutaient de nouveaux adeptes en accostant les passants dans la rue. Ces derniers étaient dans un premier temps invités à visiter le site de la fondation. Puis, à l’issue de cette visite, un séminaire de deux jours leur était proposé, puis encore à l’issue de celui-ci, un séminaire de sept jours, et enfin, un dernier de vingt et un jours.

Parmi 1 017 personnes ayant commencé le premier séminaire, et parmi les bien plus nombreuses personnes encore, rencontrées dans la rue, quarante nouveaux membres ont finalement adhéré à la secte. En fait, cette stratégie n’avait pas pour but de recruter de nouveaux adeptes, mais de renforcer l’adhésion de ses membres.

L’énergie déployée par les membres de la secte à essayer de convaincre des personnes à adhérer avait en effet pour principal effet de renforcer les convictions des prosélytes eux-mêmes. Ladite source d’influence se retrouve donc ici à en être également la principale cible. Cet exemple de processus d’auto-influence illustre la complexité des phénomènes d’influence.

Ce principe de source influencée a été expérimenté dans le cadre d’une opération de sensibilisation de proximité sur le tri des déchets ménagers : des habitants ont été librement recrutés pour jouer le rôle d’ambassadeurs du tri auprès de leurs voisins. Les résultats ont confirmé une plus grande modification des comportements (à savoir une augmentation des comportements de tri) chez les personnes ayant contribué à la diffusion de l’opération de sensibilisation.

L’influence ne se résume pas au tandem persuasion/manipulation

Tom Simpson / Flickr, CC BY-NC-ND

L’influence ne doit ainsi pas être pensée comme un unique exercice vertical et unilatéral, mais comme un phénomène complexe qui se trouve au sein des transactions entre l’ensemble des membres de l’organisation. Elle ne se résume pas aux seules situations de persuasion et de manipulation, mais est constitutive de toute interaction et chaque individu d’une organisation, indépendamment de son rang, est source et récepteur d’influence.

L’influence s’exerce donc dans la réciprocité, dans un espace d’échange permanent et non aliénant. En outre, aucun individu ne peut s’exclure ou être exclu des jeux d’influence qui définissent l’organisation, de laquelle chacun participe. Chaque personne prend ainsi part à l’élaboration des normes sociales qui reposent sur les transactions passées et présentes entre individus et groupes.

De nombreuses situations sont propices à la mise en place d’un cadre transactionnel et participatif : des modifications dans la structure, dans l’organisation ou la réglementation par exemple. Les qualités d’expertise et de créativité nécessaires au bon déroulement de ces changements peuvent ne pas être corrélées au niveau hiérarchique des individus.

Passer du vertical à la transversalité

Aussi, plutôt que procéder selon le modèle vertical classique qui peut ne pas trouver ici de justification dans les compétences des individus, la transversalité peut, et devrait, être envisagée afin de faciliter le changement. Les compétences relatives à l’objet du changement (conditions, mise en place, incidences, conséquences, etc.) sont-elles réparties entre les différentes personnes du groupe ou sont-elles détenues par une strate de l’organisation ? Autrement dit, justifient-elles le recours à l’ordre hiérarchique ?

Vincent Guillocher/Flickr, CC BY-NC-ND

L’organisation et les membres qui la constituent gagneraient à ce que soit posée cette question chaque fois qu’un changement ou une innovation sont envisagés et dès lors, la transversalité peut être mise en œuvre de très nombreuses façons pourvu que l’individu y ait une place active qui lui permette de s’impliquer : comités de pilotage, brainstormings, consultations, parrainage, etc.

La transversalité favorise le changement global

Alors, comment appréhender le changement au sein d’une organisation et quelle approche privilégier ? La transversalité favorise l’augmentation de la cohésion sociale en se préservant de tout cadre aliénant. Elle favorise le changement global en permettant à chacun d’avoir un rôle d’acteur avec la latitude d’agir sur l’organisation, en son sein, et en son nom. Elle répond également aux enjeux RSE des organisations.

Pour autant, cet espace d’interaction entre des identités historiquement hiérarchisées n’est pas donné. La redistribution des pouvoirs, bien que partielle et provisoire, par ceux qui les détiennent contraint à l’abandon d’une zone réservée. Pour des raisons symétriques, les subordonnés ne sont pas automatiquement disposés à adhérer d’emblée à n’importe quelle proposition de participation et des réticences peuvent s’exprimer.

Si la transversalité peut s’avérer particulièrement profitable tant à l’organisation qu’aux membres qui la constituent, elle requiert toutefois une mise en place concertée et contrôlée.The Conversation

Mickaël Dupré, Maître de conférences associé à l’IAE Brest, chercheur associé au LEGO, Université de Bretagne occidentale

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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, La mode des entreprises libérées… libération, libéralisation ou liquéfaction ?

 

Le dessin animé « Entreprise libérée » avec les sous-titres en anglais.
Liberté&Cie

Yoann Bazin, École de Management de Normandie – UGEI

Le numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels (RIPCO n°56 été 2017) consacré aux entreprises libérées offre un panorama passionnant des pratiques et théories qui entourent ce phénomène récent. La diversité des approches permet de (se) rendre compte de l’extrême diversité des cas et situations – et leurs évolutions « post-libération ».

De plus, l’hétérogénéité des perspectives théoriques nous offre la possibilité de prendre de la hauteur – et de la distance – pour éviter les écueils de la fascination et de l’adhésion sans recul critique.

Les coordinateurs de l’ouvrage, Diego Landivar et Philippe Trouvé, voient dans le projet de l’entreprise libérée un moyen de réenchanter les organisations après les ravages du managérialisme, « cette hypertrophie instrumentale […] proclamant l’inévitabilité des contraintes imposées par des normes de productivité de plus en plus abstraites et lointaines » (p. 52). Leur approche permet de comprendre l’excessif accent mis sur la contestation de la hiérarchie et la volonté de simplifier les process qu’expriment beaucoup d’acteurs.

Loin de prendre la proposition d’Isaac Getz pour acquise – et suffisante –, ils proposent de continuer d’explorer le phénomène sur une multitude d’axes : historique (quelles en sont les influences et racines ?), critiques (quelles sont les résistances et contradictions du modèle ?), et même stratégique (quelles sont les performances de ces entreprises ?).

Reste la question qui dérange et qu’ils osent poser :

« De quoi ou qui prétend dès lors (se) libérer l’entreprise ? » (p. 53)

Qu’est-ce qu’une « entreprise libérée » ?

On reproche souvent à l’idée d’entreprise libérée de ne pas avoir de définition claire. D’ailleurs, dès leur ouvrage considéré maintenant comme fondateur (on verra que ce n’est pas si clair), Getz et Carney refusent d’en faire un modèle, préférant l’accumulation d’histoires particulières à la précision conceptuelle. Cette tendance permettra une adoption ultérieure facilitée.

Pour autant, au grès de la lecture de ce numéro spécial, les auteurs des différents articles nous donnent une multitude d’éléments : « structure aplatie, effacement des marques d’autorité, responsabilisation des équipes d’opérateurs, réduction de la technostructure ». Plus loin : « une forme de management, fondée sur la participation aux objectifs, les défis, la délégation de responsabilité » (p. 207).

Certains auteurs nous rappellent la définition de Getz (2009, p. 34) selon qui il s’agit d’une

« forme organisationnelle au sein de laquelle les employés jouissent d’une liberté totale et ont la responsabilité d’entreprise des actions, qu’il, et non leur patron, considère être les meilleures ».

Ed Dunod 1993.

Une des contributions ose mentionner une référence plus ancienne mais souvent non assumée : « Tom Peters a été le premier à l’utiliser en 1993 à travers la publication d’un livre intitulé L’entreprise libérée : libération, management[…] qui plaide pour un fonctionnement organique en grappes centrées sur des projets rassemblent de petites équipes composées de salariés et de clients passionnés » (p. 229).

Plutôt que de poser une définition stable et synthétique (ça n’est pas l’objet de ce texte, ni du numéro spécial de la RIPCO), l’intérêt des contributions est d’approcher l’entreprise libérée comme un phénomène avec une multitude de points de vue : autonomie imposée, mode managériale, généalogie ou encore sciences politiques. J’en reprends un certain nombre ci-après.

Délégation du travail d’organisation et autonomie imposée

Thierry Rousseau et Clément Ruffier connectent d’emblée les entreprises dites libérées avec l’ancienne question de l’organisation du travail. Ce qui les amène à se confronter aux critiques d’Hubert Landier qui voit là une « fausse idée neuve » (Landier, 2015). Ils constatent un mouvement qui « participe d’un processus de délégation du travail d’organisation vers les salariés » (p. 110).

Flammarion (23 février 2016).

Prenant un recul critique salutaire vis-à-vis du storytelling qui caractérise Liberté et Cie (Getz & Carney, 2012), ils y voient aussi « un accroissement de la responsabilité individuelle, l’autocontrôle et la suppression des contrôles externes (et) une déspécialisation prononcée des fonctions » (p. 111). Fanny Fox et François Pichault, dans le même numéro, proposent d’ailleurs d’aller « au-delà des success story ».

Si le modèle des entreprises libérées se veut une réponse à la crise du travail, il reste orienté pleinement vers les impératifs de performance et d’efficacité. Il ne remet pas non plus en cause la figure du leader dans le projet entrepreneurial : « l’entreprise libérée ne suppose pas l’absence d’un leader et d’un ordonnancement vertical de l’action » (p. 112). Il ne s’agit pas pour les employés de devenir maître de l’entreprise, mais de se voir déléguer une certaine autonomie qu’ils doivent mettre au service de la stratégie établie par leurs dirigeants.

Ainsi, ils relèvent dans leur étude empirique la savoureuse remarque d’un salarié :

« la décision de libérer l’entreprise n’était pas libérée » (p. 115).

Finalement « la césure entre le stratégique et l’opérationnel, propre aux entreprises traditionnelles, se trouve reconduite dans certaines pratiques de travail […] Dans ce cas, le processus de libération risque d’autoriser les dirigeants à tenir un discours idéaliste et généreux sur le pourquoi » (p. 121-122).

Rousseau et Ruffier soulèvent quelques questions qui doivent absolument ouvrir des débats : quid de la contribution de tous à la stratégie de l’entreprise ? Comment comprendre l’absence de doctrine claire de ce que sont ou devraient être les entreprises libérées ? Quels sont les nouvelles formes d’engagement et d’implication des salariés ? Que faire « des salariés qui ne souhaitent pas être libérés ou qui éprouvent des difficultés à l’adapter à cette nouvelle situation » (p. 113) ?

Encore une mode managériale ?

Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte Teglborg proposent de penser « l’entreprise libérée » comme un modèle managérial et d’en étudier la diffusion. En effet, ce dernier bénéficie d’une « médiatisation croissante » dont on pourrait penser « qu’il s’agirait là d’un phénomène de mode, comme le monde des entreprises en connaît régulièrement » (p. 206). Partant des travaux maintenant classiques d’Abrahamson (1996), ils retracent les acteurs et les différents éléments rhétoriques qui viennent soutenir la diffusion des principes de « l’entreprise libérée ».

La belle histoire de Favi. L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Tome 1 : Nos belles histoires (Ed Humanisme et Organisation).

Pour les acteurs, on trouve sans surprise Isaac Getz, l’auteur et promoteur de l’ouvrage Liberté & Cie publié à l’origine avec Brian Carney en 2012, ainsi qu’une série de consultants et chercheurs, mais aussi les dirigeants d’entreprises dites libérées comme Jean‑François Zobrist de Favi. Les rhétoriques employées articulent « rationalité et progrès » (p. 216) avec la mise en avant de valeurs humanistes et progressistes, mais qui s’accompagnent d’une réassurance : l’entreprise libérée n’est pas seulement efficace, elle est performante.

Les auteurs nous permettent aussi de mieux comprendre l’importance du manque de précision du modèle que déplorent certains chercheurs et acteurs, car elle facilite les processus « (d’)objectivation et (de) personnalisation » (p. 217). Ainsi, chaque dirigeant d’entreprise souhaitant la « libérée » devient à son tour un ambassadeur qui va à la fois incarner et participer à la diversification du modèle.

A travers leur étude, on voit surtout apparaître une double notion absolument centrale : le couple autonomie-responsabilité pour chacun des acteurs. Elle fait ainsi écho à l’article d’Anne-Claire Chêne et Joan Le Goff qui étudient dans le même numéro le lien entre contrôle et confiance « comme principe d’organisation ».

Des entreprises libérées et démocratiques ?

Les Entreprises libérées, Ed Les Arènes, 2016.

Thibaud Brière, lui, remarque la proximité sémantique et éthique entre « entreprise libérée » et « entreprise démocratique » et propose d’en analyser les recoupements et divergences. Il remarque en préambule, non sans ironie, à quel point, encore aujourd’hui « les entreprises demeurent des îlots de despotisme » (p. 266). Même si le pouvoir y est parfois « éclairé », il reste concentré entre quelques-uns, constituant ainsi une matrice propice aux frustrations de « l’hypercontrôle managérial » et donc au désir d’émancipation qui sous-tend l’émergence d’une volonté de « libérer l’entreprise »

Brière connecte ensuite les valeurs humanistes proposées par les acteurs impliqués dans les entreprises libérées avec celles qui ont accompagné la philosophie des Lumières et la naissance des démocraties modernes. Cela l’amène à poser une question essentielle : est-ce un phénomène de libération ou bien « un mouvement de libéralisation de l’entreprise » ?

Pour lui, le second courant domine :

« De la revendication d’une application aux entreprises des principes du libéralisme politique, à une revendication de l’application des recettes d’un certain libéralisme économique à l’ensemble de la société, à commencer par ce terrain d’expérimentation que constitue une société commerciale, il n’y a qu’un pas. » (p. 268)

Cela lui permet de renouveler le regard sur les entreprises libérées : veulent-elles être des démocraties ou des républiques ? La thématique du bien commun devient alors centrale, en particulier ses mécanismes de définition et d’évolution.

On trouve ici un écho à l’article de Caser Sophie Marmorat et Brigitte Nivet dans le même numéro : « L’entreprise libérée, une cité en quête d’un principe supérieur commun ». Brière, lui, en vient ainsi à critiquer l’excessive focalisation des entreprises libérées sur les questions de liberté, sans pour autant remettre en cause le rôle central du leader dirigeant. Les employées d’une entreprise libérée, sont-ils vraiment libres et autonomes ? Auraient-ils par exemple le droit de « planter la boîte » ? demande-t-il avec une ironie mordante mais salutaire (p. 271).

Il établit ainsi un parallèle passionnant entre entreprise libérée et soft power managérial fait de « dispositifs visant à ‘aider’ la décision des équipes » en façonnant leurs préférences (p. 272). Finalement, « il est significatif que l’on mobilise davantage le vocable de ‘libéré’ au sujet de ces entreprises d’un nouveau type, que celui de ‘démocratique’[…] Ce qui est recherché ne serait tant la liberté elle-même, que ses effets » (p. 275).

Une généalogie significative

De son côté, Jean‑Claude Casalegno s’intéresse à la mythologie de contestation à laquelle contribue l’idée d’entreprise libérée. Il partage de point de vue de Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte sur les modes managériales : « le management apparaît de plus en plus comme une succession de modes qui deviennent des sources d’inspiration pour les cadres et dirigeants » (p. 228). Il y voit par contre une manifestation de l’imaginaire social qui peut jouer un rôle dans la libération de l’imaginaire au sein des organisations en exprimant des attentes.

Ce faisant, Casalegno passe par une généalogie rarement assumée de l’expression « entreprise libérée ». Il remarque que « Tom Peters a été le premier à l’utiliser en 1993 à travers la publication d’un livre intitulé ‘L’entreprise libérée : libération, management’ » (p. 229). On retrouve dans la perspective première de Peters tous les éléments de l’idéologie libertarienne : adéquation permanente avec les marchés, fluidité des structures et des relations de travail, liberté comme alpha et oméga. D’ailleurs, comme le remarque Casalegno, « l’auteur, en effet, ne dissimule pas son admiration pour Madame Thatcher et son adhésion sans réserve au modèle du néolibéralisme développé par Hayek qu’il conseille vivement aux dirigeants de fréquenter » (p. 230).

Getz et Carney, bien que reprenant l’expression, ne s’inscrivent pas dans cette perspective – du moins pas pleinement. Ils déplorent la tension entre des sociétés démocratiques et des pratiques managériales autoritaires : « Dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance semblent demeurer la règle ». Ils se réclament d’une conception « théorie Y » des employés, dans la veine des travaux de McGregor, et constatent les coûts trop souvent cachés et ignorés de la démotivation. Au final, Issac Getz « n’affiche pas d’idéologie particulière » nous dit Casalegno (p. 232).

Au point que ce dernier devienne sceptique : les entreprises libérées n’ont-elles pas d’influences historiques ? De précurseurs conceptuels ? De modèles normatifs ? Il y a là une forme d’amnésie qui, peut-être, cache quelque chose – ou du moins dit quelque chose. D’autant que Getz et Carney reprennent certains traits centraux des entreprises classiques, en particulier la centralité du leader. Pour autant, cette centralité ne veut pas dire que le leadership ne mute pas lors du processus de « libération », et c’est l’objet de l’étude de Théo Holz dans le même numéro.

Finalement, Casalegno voit dans le phénomène des entreprises libérées « une formule rhétorique qui parle de la nécessité impérieuse de changer sans pouvoir clairement énoncer la nature du changement » (p. 240). Il est l’expression de frustrations et de souffrances trop longtemps ignorées et silencieuses. Au-delà d’un modèle dont il faudrait connaître les détails et conséquences, il participe d’une « mythologie de contestation » qu’il nous faut entendre et étudier.

Vers une liquéfaction libérale des entreprises

La « cage d’acier » de la bureaucratie wébérienne n’a plus le vent en poupe… Comme le formulent Stewart Clegg et Carmen Baumeler,

« les organisations bureaucratiques étaient initialement représentées comme extrêmement techniquement rationnelles, puis plus tard comme des solutions efficaces d’organisation ; cependant, elles avaient la malheureuse conséquence de transformer les relations humaines en de mornes routines quasi-mécaniques dénuées de sensualité, d’esprit et de culture. »

Au grès des articles du numéro spécial de la RIPCO, le discours de l’entreprise libérée semble abonder dans ce sens :

  • « Chacun devient entrepreneur de soi sans la médiation de règles hiérarchiques » (p. 111)
  • « La coordination de l’action est censée se faire toute seule sans le recours à des instituions ou à des méthodologies interactives » (p. 112)
  • « Il incombe donc aux salariés de résoudre ces dilemmes alors même que les instances managériales nécessaires pour porter ce débat sont frappées d’obsolescence » (p. 122)
  • « Il faut donc briser les structures établies pour les remplacer par des groupes de travail éphémères qui devront en permanence se renouveler » (p. 229)

Finalement, on comprend que « l’organisation se veut fluide » (p. 111). C’est justement l’image que Clegg et Baumeler empruntent à Zygmunt Bauman en voulant « enquêter sur les implications pour la théorie des organisations du passage d’une métaphore de la cage d’acier à celle de la liquidité transparente ».

Bauman voit dans notre modernité un processus de liquéfaction de l’ensemble des institutions sociales qui étaient le socle des règles, règlementations, lois et hiérarchies organisant nos vies. Sans elles, nous devrions être libres, mais nous nous retrouvons face à l’ambivalence, l’incertitude et l’insécurité dont nous étions auparavant protégés. En « liquéfiant » la structure traditionnelle des entreprises (bureaucratie, organigrammes, procédures, etc.), le projet de l’entreprise libérée risque de plonger les employés dans un monde ultra-libéral où ils devront être des intra- et entre-preneurs autonomes et responsables, et en cas d’échec des marketeurs de leur propre employabilité.

Si l’entreprise libérée ne veut pas être seulement libérale, alors elle doit se poser la question d’une véritable démocratisation, et donc faire face aux problématiques du pouvoir et de souveraineté des employés. Mais laissons à Zygmunt Bauman le dernier mot sur la nécessité de conserver un esprit critique face aux effets de mode :

« Nous nous devons de tenter d’approcher du potentiel encore cachés des êtres humains autant que l’ont fait les vrais poètes ; et pour cela nous avons besoin de faire tomber les murs de la logique et de l’évidence, de ces modes idéologiques du moment qui ne font sens que parce qu’elles sont communément répandues. Détruire de tels murs est tout autant la vocation du sociologue que celle du poète, et la raison en est la même : le cloisonnement des possibilités limite le potentiel des êtres humains, tout en empêchant la révélation de son bluff. »The Conversation

Yoann Bazin, Enseignant chercheur en Sciences de gestion, École de Management de Normandie – UGEI

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

 

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