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Actuellement, seulement 6 % des PME françaises exportent.
Icons8/Unsplash, CC BY-SA

Bénédicte Aldebert, Aix-Marseille Université (AMU) et Antonin Ricard, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

Cette contribution s’appuie sur l’article intitulé « Aider les décideurs à franchir le cap de l’international : apport de la théorie de l’effectuation sur le lien barrières, opportunités et décision d’internationalisation », Ricard A. et Aldebert B. (2018), publié dans la revue « Management International ».


Aujourd’hui, 90 % des entrepreneurs français pensent que leur développement passe par la création ou l’accroissement de leur activité à l’international, alors que seulement 6 % des PME françaises exportent. Cet écart peut s’expliquer par les nombreuses barrières que perçoivent les décideurs de PME pour se lancer à l’international (manque d’information, langue, coûts logistiques, etc.) et qui les conduisent à ne pas saisir les opportunités à l’international.

Le travail que nous avons mené analyse la cognition des dirigeants d’entreprises et l’arbitrage qu’ils font entre opportunité et barrières à l’international. Plus précisément, nous nous sommes demandé si le mode de raisonnement des décideurs impactait le processus d’internationalisation de leur firme. La réponse est oui, mais pas forcément sur les éléments que l’on attendait.

Extrait du baromètre « PME, les clés de l’export », 3e vague (CGPME/UPS, 2012).

Revenons d’abord sur les modes de raisonnement des dirigeants. En tentant de répondre à la question : « quel est le processus de décision des entrepreneurs ayant réussi ? », Saras Sarasvathy (2001), professeure américaine d’entrepreneuriat, apporte un éclairage nouveau quant à la manière de concevoir les comportements des entrepreneurs.

Selon ses recherches, l’entrepreneur alterne entre des modes de raisonnement causaux et effectuaux. La logique causale correspond à un comportement analytique et rationnel (générer de nouveaux moyens pour atteindre des buts prédéterminés, réfléchir en termes de retour sur investissement, etc.), et la logique effectuale à un comportement intuitif (imaginer de nouveaux buts possibles utilisant un ensemble de moyens donnés, penser en pertes acceptables, etc.).

Opportunités et barrières

Les entreprises sont en permanence confrontées à des opportunités. Concept central en entrepreneuriat, deux perspectives sont néanmoins dominantes. La première, héritée des travaux fondateurs de Schumpeter (1934) suggère que l’opportunité dépend de la capacité de l’entrepreneur à la créer, et donc de son imagination. Cette perspective considère que les actions des entrepreneurs conduisent à des changements radicaux. Nous parlerons d’opportunités de rupture. La seconde perspective, initiée par Kirzner (1973), infère que les opportunités existent indépendamment des entrepreneurs. Les dirigeants tiennent donc un rôle de révélateur. Les changements induits dans ce cas sont continus et séquentiels. Nous parlerons d’opportunités incrémentales.

Parallèlement à ces opportunités, les firmes sont confrontées à de nombreuses barrières externes (liées à des facteurs indépendants de l’entreprise) et internes (propres à une entreprise). Dans un contexte international, ces barrières peuvent être liées aux ressources financières, au management, aux marchés (incluant le marché domestique et le marché étranger), au manque de support institutionnel, ou encore à l’industrie. Elles peuvent également être stratégiques, opérationnelles, logistiques, informationnelles, mais également psychologiques (manque de vision, peur de perdre le contrôle, manque de connaissances, a priori sur les différences culturelles.

Parmi toutes ces barrières, les quatre principales selon l’OCDE sont le manque de fonds de roulement pour financer les exportations, un manque de veille sur les opportunités à l’étranger, des informations limitées pour localiser et analyser les marchés et l’incapacité à communiquer avec les clients potentiels à l’étranger.

Des réactions différentes selon le profil

Notre recherche met en exergue un premier enseignement : les entrepreneurs ont des logiques à dominante soit effectuale soit causale et ces deux types de dirigeants ne réagissent pas de la même manière face aux différentes opportunités et barrières.

Tout d’abord, si vous êtes un décideur effectual, vous aurez tendance à saisir une opportunité d’internationalisation plus rapidement que si vous êtes causal. En situation d’internationalisation rapide, c’est-à-dire dans un contexte d’incertitude avec un faible niveau de prédictabilité des actions, les dirigeants effectuaux sont plus à l’aise que les dirigeants causaux. Dans ce contexte, les décideurs s’engagent à l’international à partir de leurs propres moyens. Ils contrôlent donc finement leur expansion à défaut d’essayer de la prédire.

A contrario, l’entrepreneur causal va être plus à l’aise avec un engagement à l’international progressif. Il va décomposer les étapes de l’internationalisation et analyser les manières de les franchir au mieux. Ce processus prend du temps. L’entrepreneur causal a besoin de réaliser des plans, des études pour prendre ses décisions. Il va donc augmenter progressivement son engagement hors de son pays domestique afin de pallier son manque de connaissance des marchés. Pour limiter les risques, il cherchera d’abord à s’implanter dans des pays limitrophes ou peu éloignés, pour lesquels les distances psychiques sont plus faibles.

Aujourd’hui, seulement 6 % des PME françaises exportent.
Pressmaster/Shutterstock

Notre recherche nous permet également d’établir un deuxième enseignement : si vous êtes un décideur effectual, vous serez moins freiné par des barrières internes qu’un décideur causal. En effet, les décideurs causaux ont tendance à planifier davantage leurs actions, tout en cherchant à minimiser les risques associés à l’internationalisation (risque de dispersion, d’échec, de pertes financières, etc.). Cette planification nécessite des connaissances approfondies des marchés, des différences culturelles, des exigences juridiques et techniques des pays dans lesquels ils veulent s’implanter. Ce type de profil cristallise donc les problèmes et tend à abandonner un développement à l’international en cas de manque de ressources.

Enclencher la dynamique

Le troisième enseignement est que quel que soit votre mode de raisonnement, causal ou effectual, vous réagissez de la même manière en présence de barrières externes. Ce point met en exergue des convergences de comportements entre les deux types de décideurs : lorsque les décideurs effectuaux perçoivent un stimulus lié à leur environnement externe, les moyens qu’ils ont à leur disposition et dont ils pourraient bénéficier ne leur permettent pas de saisir cet élément déclencheur. Ainsi, ils se comportent de la même manière que les causaux.

La façon d’aborder une opportunité ou une barrière est liée aux caractéristiques du décideur. Pour résumer nos trois résultats, nous proposons un modèle dynamique du processus d’internationalisation expliqué par le trio mode de raisonnement, stimulus (opportunité ou barrière) et comportement des décideurs. Le décideur, en présence d’un élément déclencheur (opportunité ou barrière), se comporte différemment en fonction de son mode de raisonnement. Lorsque le mode de raisonnement du décideur est aligné avec l’élément déclencheur, le décideur saisit l’opportunité et augmente ainsi l’engagement international de son entreprise.

Par exemple, un décideur causal confronté à une opportunité incrémentale (comme une opportunité dans un marché ayant des caractéristiques similaires au marché domestique) saisira cette opportunité. Cette décision influencera l’état de la firme. Son nouvel environnement international engendrera alors de nouveaux stimulus. Ainsi, la trajectoire des firmes à l’international résulte d’une succession d’exposition à des stimulus saisis, ou pas, en fonction du mode de raisonnement de l’entrepreneur.The Conversation

Bénédicte Aldebert, Maître de Conférences, Entrepreneuriat, Aix-Marseille Université (AMU) et Antonin Ricard, Maître de Conférences, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management – Aix-Marseille Université

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

« United we conquer », monument aux commandos britanniques, dans les Highlands écossais.
Michael Elleray/Flickr, CC BY

Vincent Desportes, Sciences Po – USPC

Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre des décisions dans l’incertitude ».

L’espace stratégique, celui dans lequel nous sommes condamnés à agir, est d’abord le monde de l’incertain, de l’aléatoire, de l’indéterminé, de l’hypothèse. Et c’est dans ce monde de l’incertitude que nous sommes condamnés à produire de l’efficacité…

Ma seule légitimité à en parler est d’être soldat. J’ai été soldat 38 ans. Je ne sais faire que cela : la guerre. Et y réfléchir un peu. Donc à réfléchir à l’incertitude, parce qu’un soldat, c’est fait pour cela : agir dans le chaos, quand plus rien ne fonctionne. J’ai appris de l’incertitude. J’en ai acquis une certitude : vous devez faire confiance à l’incertitude.

Plus que risque, l’incertitude est opportunité, espace d’innovation. S’il n’y avait pas d’incertitude, le monde serait dirigé uniquement par les rapports de force. Donc, pour le moins fort, l’incertitude est une chance à saisir. À condition d’éviter les deux pièges symétriques. Le premier est de croire que l’on peut s’abstraire de l’incertitude, la dominer. Le deuxième est de renoncer à toute anticipation et confier sa vie à la chance ; bref la politique du chien crevé au fil de l’eau.

Ces deux attitudes sont vaines : il faut trouver la bonne attitude entre ces deux extrêmes. Et mon expérience de soldat me dit deux choses : la première est que la cause essentielle de l’incertitude, c’est l’homme en particulier la « liberté de l’homme » ; la seconde est que l’homme est aussi la première solution aux problèmes posés par l’incertitude. C’est donc dans une réflexion sur l’homme, dans la confiance dans l’homme que nous trouverons les clefs de l’efficacité dans l’incertitude.

L’espace stratégique

Commençons par réfléchir à ce qu’est l’espace stratégique et opposons-le à l’espace déterministe, celui qui se gère par des équations mathématiques et physiques.

  1. L’espace stratégique est marqué par la multiplicité de ses variables et l’indétermination des interférences entre elles ; leurs interactions ne sont pas modélisables. Cela conduit à des phénomènes indéterminés et aléatoires, parce que dans l’espace stratégique il n’y a pas de relation simple, biunivoque, entre une cause et un effet.
  2. L’espace stratégique est marqué par sa dimension humaine qui est sa caractéristique essentielle.

Donc, toute action dans l’espace stratégique est forcément une dialectique des volontés, de volontés libres que rien ni personne ne peut contraindre
L’homme est condamné à la liberté, on le sait depuis Sartre. Dès que votre volonté se déploie dans l’espace stratégique, elle rencontre inévitablement la volonté de l’Autre qui n’a aucune raison d’être convergente. On voit là d’ailleurs une première définition du management : manager, c’est faire converger des volontés libres vers un objectif qu’elles n’ont pas initialement choisi. Ainsi, l’espace stratégique est un monde profondément aléatoire peuplé de volontés libres. C’est un monde d’actions et de réactions, de vagues et de contre-vagues.

L’action stratégique ne peut pas être mise en équation, parce qu’elle relève du complexe et non pas du compliqué. L’espace stratégique est un espace probabiliste, pas un espace déterministe. Un espace dans lequel toute décision modifie par elle-même les circonstances qui l’on fait prendre. Un espace dans lequel toute décision doit aller jusqu’à la réflexion sur la réaction à la réaction de l’autre. Un espace dans lequel l’art de l’action y est l’art de l’incertain, celui où tout raisonnement ne peut être basé que sur des hypothèses. Un espace dans lequel la rationalité ne suffit pas : in fine, aucune décision ne peut être purement rationnelle, l’intuition restant le décideur ultime. Un espace, enfin, dans lequel toute action échappe à ses intentions

Dans cet espace, le plan ne peut pas fonctionner : l’expression « plan stratégique » est un oxymore ! La seule certitude que nous y ayons est celle de l’incertitude : incertitude quant aux critères de la décision ; incertitude quant aux conséquences de la décision. Alors, toute action devra d’abord être marquée par le principe d’adaptation. Toute décision devra être immédiatement et constamment adaptée à l’évolution des circonstances.

Créer les conditions de l’adaptation

Donc, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est d’abord créer les conditions, humaines et matérielles, de cette adaptation. Cela passe d’abord par la création d’espaces de liberté autour des collaborateurs pour que ceux-ci, grâce à l’initiative qui leur est donnée, puissent adapter en continu les directives reçues à la réalité. C’est ensuite, l’amélioration de la flexibilité des structures, car il ne servirait à rien de créer des espaces d’initiative si celle-ci s’exerçait sur des systèmes rigides.

Créer des espaces d’initiatives : encore faut-il que toutes ces initiatives convergent vers le but fixé. C’est le deuxième impératif du management dans l’incertitude.

La solution ? D’abord la polarisation de l’espace stratégique, la polarisation par la vision que chaque collaborateur comprend, à laquelle chaque collaborateur a adhéré de manière affective. Cet « aimant » des initiatives va permettre en permanence de respecter l’esprit, d’aller vers l’objectif tout en adaptant la lettre.

Cette polarisation ne suffit pas. Il faut y rajouter quelques glissières de sécurité. Et y rajouter surtout une philosophie commune, une culture commune, un ADN commun qui permettront au chef de faire confiance, de lâcher prise.
Ensuite, le chef d’orchestre peut baisser sa baguette et laisser l’orchestre classique jouer seul et donner le meilleur de lui-même. Ou mieux, une fois que le tempo aura été à l’orchestre de jazz, chacun s’auto-ajustera à l’autre pour créer ensemble.

Créer le bon climat

Cette efficacité suppose encore que l’on ait travaillé, non pas sur les hommes, mais sur l’environnement en adoptant la « démarche agricole » chère à MacGrégor : créer le climat, arroser, mettre de l’engrais et laisser pousser vers le soleil qui grandit et fait converger. Ce climat, c’est d’abord celui de la connaissance mutuelle et du respect : aimez vos collaborateurs, ils vous le rendront au centuple. Respectez-les, car nous – au-delà de nos diplômes et de nos fonctions – sommes tous égaux en humanité.

Ce climat, c’est celui de la cohérence donnée par la vision unique. Celui de la cohésion, celui de l’esprit de corps et celui de l’esprit d’équipage, celui de la conscience d’être membre d’un groupe dans lequel chacun joue un rôle essentiel. Cette cohésion, c’est le sentiment de la responsabilité individuelle envers le succès collectif. Ce climat, c’est celui du consensus qui aura été établi par la participation dans la co-construction des règles et directive, cette participation qui rend chacun co-responsable. C’est aussi celui de la confiance, partagée et réciproque. Cette confiance, oxygène de l’entreprise, qui est la condition du collectif, donc de l’innovation

Au fond, produire de l’efficacité dans l’incertitude, c’est avoir foi dans l’homme. Car la seule voie qui conduise à l’esprit d’entreprise, à l’initiative, à la capacité d’adaptation, à la prise de risque, c’est la décentralisation, la subsidiarité, la confiance accordée et tolérante.The Conversation

Intervention du Général Vincent Desportes, le 25 novembre 2015.

Vincent Desportes, Professeur associé , Sciences Po – USPC

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André Torre sur le plateau de Xerfi canal.

Jean-Philippe Denis, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay et André Torre, Agro ParisTech – Université Paris-Saclay

Dans cette lettre « Fenêtres ouvertes sur la gestion », datée du 23 février, Jean‑Philippe Denis, professeur de sciences de gestion à la faculté Jean Monnet de l’Université Paris-Sud et rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion, reçoit André Torre, directeur de la Maison des Sciences de l’Homme Paris-Saclay et directeur de recherche à l’INRA, pour parler des relations de proximités des entreprises.

Toutes les émissions « Fenêtres ouvertes sur la gestion » peuvent être consultées sur Xerfi canal.The Conversation

Jean-Philippe Denis, Professeur de gestion, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay et André Torre, Directeur de recherche en économie à l’INRA, Agro ParisTech – Université Paris-Saclay

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Difficile de feindre l’enthousiasme face à un client alors que l’on est en plein divorce…
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Benoît Meyronin, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article se fonde sur une étude conduite en novembre dernier par Arnaud Vallin, docteur en sociologie, à laquelle Benoît Meyronin, docteur en économie et professeur senior à Grenoble Ecole de Management, a participé. Elle porte sur un échantillon de 56 000 personnes interrogées par l’entreprise d’intermédiation Dhomplus, laquelle propose des services d’accompagnement de publics fragilisés dans leur accès aux institutions de prévoyance, aux mutuelles et aux entreprises.


Les émotions ne s’arrêtent pas à la porte de l’entreprise. Difficile en effet de feindre l’enthousiasme face à un client ou un collègue alors que l’on est en plein divorce. À l’inverse, difficile de feindre l’enthousiasme en retrouvant sa famille alors que l’on a vécu une situation difficile avec un client ou son manager dans la journée. Cette dimension émotionnelle, qui rend extrêmement poreuse la frontière entre la vie privée et professionnelle, semble être aujourd’hui la grande oubliée du management. C’est le premier élément fort qui ressort de notre étude menée fin 2018.

Or cette question de la perduration de ces émotions dans l’une ou l’autre de ces sphères est pourtant d’autant plus centrale que la forte tertiarisation de l’économie a conduit un grand nombre de salariés à réaliser un « travail émotionnel » – pour reprendre le terme de la sociologue nord-américaine Arlie Hochschild.

En clair, une partie importante de nos tâches consiste à « produire » certaines émotions en fonction de la situation vécue, qu’il s’agisse d’une relation en face à face ou à distance : être rassurant, enthousiaste, disponible, souriant, etc. De l’hôtesse de l’air au contrôleur du métro, de l’agent d’accueil d’un parc de loisirs à la sage-femme, chacun(e) doit invoquer des sentiments de registres variés pour être perçus comme un « professionnel » à l’écoute de son public.

Cet engagement émotionnel doit absolument faire l’objet d’une prise en charge managériale beaucoup plus forte que ce n’est le cas actuellement. En effet, qui parle, dans les entreprises, du travail émotionnel en tant que tel ?

Mieux accompagner les salariés

Parmi les bonnes pratiques que les entreprises peuvent mettre en place pour limiter les effets négatifs de ces émotions nées dans une sphère et transférées dans l’autre, citons tout d’abord leur positionnement en tant que « partenaire de vie » du salarié. Cela passe par des services d’accompagnement (sur des thématiques telles que les aidants à destination des salariés qui accompagnent un proche âgé et/ou malade), comme cela se fait chez Orange ou chez BNP Paribas par exemple, mais aussi via le développement du télétravail et des pratiques managériales adaptées. Il s’agit de montrer que le management se soucie effectivement de la gestion de cet équilibre et qu’il a bien pris conscience de la porosité entre les deux sphères.

Des entreprises mettent en place des politiques de déconnexion pour préserver l’équilibre de leurs collaborateurs.
Slaan / Shutterstock

L’étude souligne aussi l’importance que peut revêtir un « droit à la déconnexion ». Le digital en effet conduit à renforcer encore le brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, les salariés sont nombreux à prendre connaissance et/ou à réagir à des e-mails le week-end. Une manière de prendre soin des équipes est donc d’interdire l’envoi de messages après 18h ou avant 8h (et aucun mail le week-end ou les jours fériés).

Traiter les collaborateurs en adultes

À l’inverse, les collaborateurs vont prendre connaissance de messages personnels et/ou consulter un réseau social durant le temps de travail. Vouloir y remédier par des interdictions franches n’est évidemment pas une solution responsable dans un monde d’adultes, tandis que poser clairement le sujet « sur la table » et se questionner collectivement sur de telles pratiques (sont-elles légitimes ? Qu’impliquent-elles ? etc.) doit pouvoir conduire à des régulations saines parce que conscientisées et partagées. Traiter ses collaborateurs en adultes est sans doute le premier acte d’un mode de management… « moderne ».

Enfin, si des solutions institutionnelles ou organisationnelles peuvent et doivent être trouvées, les solidarités « ordinaires » ont aussi leur légitimité : quand, par exemple, un collectif de travail décide de faire don de journées de RTT au bénéfice d’un collègue qui peut ainsi en disposer pour faire face à une situation personnelle difficile (un rôle d’aidant accru, par exemple, auprès d’un aîné en perte d’autonomie ou d’un enfant hospitalisé sur une longue durée), cette logique du don n’est que l’indispensable expression d’un acte de générosité qui vient au chevet d’un déséquilibre nouveau dans la vie personnelle et professionnelle d’un pair. Or, ce type d’évènement, comme notre étude le relève par ailleurs, est souvent à l’origine des déséquilibres entre vie privée et vie professionnelle chez des personnes qui étaient auparavant très bien organisées.

Les « solidarités ordinaires » entre collègues sont un outil très efficace pour résoudre un déséquilibre lié à un évènement soudain.
Fizkes / Shutterstock

Si l’entreprise n’a pas pour vocation de promouvoir de telles dispositions (encore que l’on pourrait discuter ce point), il n’en demeure pas moins qu’elle doit pouvoir les laisser librement s’exprimer et, le cas échéant, venir compléter par des mesures plus ou moins exceptionnelles cet acte de solidarité.

On voit bien, à la lecture de ces bonnes pratiques, que le management a bien son rôle à jouer dans la préservation de l’équilibre des salariés. Un équilibre d’autant plus indispensable qu’il est une composante essentielle de la performance du collaborateur, et donc de l’entreprise elle-même.The Conversation

Benoît Meyronin, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management, Grenoble École de Management (GEM)

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Pour plus d’une PME-TPE sur trois, les aides publiques devraient concerner en priorité l’efficience organisationnelle.
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Sophie Reboud, Burgundy School of Business et Hervé GOY, Université Jean Monnet, Saint-Étienne

Si de nombreuses recherches s’intéressent aux pratiques stratégiques et managériales des TPE-PME, la plupart se concentrent sur des domaines particuliers de comportement de ces petites structures, ou sur les caractéristiques de leurs propriétaires-gestionnaires. C’est ainsi qu’on étudie en général les gazelles, les licornes, les entreprises internationales dès leur création (« born global ») ou d’autres entreprises extraordinaires, mais finalement assez peu la très large majorité que constituent les autres entreprises.

À partir d’une collecte de données réalisée en 2013 par les chercheurs du laboratoire Coactis – Université Lyon 2 et Université de Saint-Étienne 2 –, soit un échantillon de près de 600 TPE-PME d’une grande diversité de tailles et de secteurs, nous avons mis en œuvre une méthode statistique permettant d’identifier des groupes d’entreprises qui, confrontées à des situations stratégiques proches, adoptaient des choix similaires en matière de développement. La classification finale comporte sept profils d’entreprises, qu’il nous semble important de prendre en compte dans la perspective d’un meilleur accompagnement par les collectivités publiques.

Y voir plus clair dans la richesse du tissu

Les PME « façonnières » sont des entreprises qui produisent à la demande plus souvent que la moyenne de l’échantillon. Elles ont un mode de fonctionnement plutôt à l’affaire, des objectifs à court terme et font la différence au niveau de leurs prix et de la fiabilité de leurs délais, enjeux sur lesquels les attentes de leurs marchés sont bien souvent très fortes. Elles estiment ainsi ne pas disposer d’avantage concurrentiel particulier et ne cherchent pas du tout à innover ni à s’internationaliser.

Les PME « orientées métier » évoluent très majoritairement dans le secteur de l’industrie manufacturière et semblent guidées par les particularités de leur métier plus que par n’importe quel autre facteur. Elles font partie des plus anciennes et des plus grandes, avec une part des ouvriers assez importante parmi les salariés. Les attentes du marché concernent les délais, la fiabilité des délais, la qualité et le prix des produits. Ces entreprises sont peu dynamiques d’un point de vue stratégique et en termes d’innovation ; un tiers d’entre elles sont sous-traitantes de grands donneurs d’ordres. Leurs systèmes d’information et leurs outils informatiques sont ainsi assez développés, et elles estiment généralement être totalement dépendantes de leurs clients – situation souvent vécue négativement.

Les PME « agitées » sont les plus petites, les moins structurées et parmi les plus jeunes de l’échantillon. Elles semblent un peu dispersées et impétueuses dans leur effort de développement. Deux tiers ne disposent pas d’équipe de direction et trois quarts de ces PME n’ont pas du tout mis en place de règles pour la plupart de leurs postes. Elles sont les moins outillées en systèmes d’information – qui ne sont pas envisagés comme pouvant améliorer la performance ou l’efficience de leur activité. Elles n’ont pas d’outil de formalisation de l’orientation stratégique ni de compétences commerciales ou marketing, et ne sont pas internationalisées. Une PME sur deux ne vend pas aux grandes entreprises. Elles s’adressent le plus souvent à des clients particuliers, fondent leur développement sur un meilleur rapport qualité/prix que la concurrence, et innovent peu.

Les PME « installées » évoluent majoritairement dans le secteur de l’industrie manufacturière, sont de taille moyenne et font partie des plus âgées. Elles fondent leur activité sur la réponse au besoin des clients ainsi que sur la qualité de leurs offres. Les attentes du marché sur ce dernier point étant fortes, ces entreprises mettent réellement l’accent sur l’aspect qualité, par l’innovation notamment. Deux tiers d’entre elles disposent également, entre autres responsables de services dédiés en interne, d’un responsable interne chargé de la QSE (Qualité, Sécurité, Environnement). Plus globalement, ces PME sont positionnées de manière moyenne sur de nombreux indicateurs retenus dans notre étude.

Les PME « entrepreneuriales » évoluent plus souvent que les autres dans des secteurs dits de service. Elles sont majoritairement de petite taille, très jeunes et n’emploient pas d’ouvriers. Elles évoluent sur des marchés de niche en phase de croissance et profitent de cette situation pour accélérer leur développement, grâce à l’exploration constante de nouvelles connaissances et un niveau assez élevé d’empowerment structurel (autonomisation) de leurs salariés. Cela leur permet d’innover en termes de produits/services comme en termes de marketing, et ainsi de répondre aux attentes du marché qui sont perçues comme étant très élevées sur ce volet de l’innovation. Elles sont plutôt bien intégrées dans les réseaux et leurs dirigeants sont confiants dans leur capacité à développer leur entreprise.

Les PME « dénaturées » sont des PME manufacturières principalement orientées BtoB et généralement sans clients spécifiques. Leur principale caractéristique est qu’elles possèdent de nombreuses spécificités des grandes entreprises. Elles sont très orientées vers l’international : quasiment toutes exportent mais aussi achètent leurs matières premières à l’étranger pour la grande majorité ; un tiers y recrute ou y a même délocalisé une partie de sa production. Ces PME font partie des plus grandes, des plus âgées et des plus structurées, disposant notamment de nombreux responsables de services dédiés en interne, et d’équipes de direction mixtes. Souvent sur des marchés de niche en phase de croissance, elles innovent beaucoup et inscrivent leur dynamique dans la mise en œuvre d’un plan de développement, utilisant pour cela de nombreux outils de formalisation et de planification stratégiques. Ces PME recherchent principalement la rentabilité au service de leurs actionnaires.

Enfin, les PME « participatives » placent les salariés au cœur de leur développement. Le niveau d’empowerment structurel y est extrêmement élevé, avec une délégation et une responsabilisation des salariés considérables. Entre autres compétences liées au développement de leur entreprise, les dirigeants de ces PME sont à très à l’aise pour définir les rôles et les responsabilités de leurs équipes, les manager et gérer les conflits. Leur stratégie est construite à partir de leurs ressources et compétences, dont les dirigeants estiment savoir tirer le meilleur parti. D’ailleurs, la gestion des ressources humaines et la responsabilité sociétale sont des données très importantes pour ces entreprises. Ces caractéristiques leur permettent d’innover plus que la moyenne.

Le principe d’empowerment structurel (le degré d’autonomisation des salariés) distingue certaines PME-TPE dans le tissu économique.
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Améliorer l’accompagnement

Les structures publiques pourraient utiliser cette classification pour orienter de manière plus fiable et plus rationnelle les TPE-PME entre les différentes aides et accompagnements qu’elles proposent. Seulement 18 questions sont en effet nécessaires pour déterminer un scoring sur chacun des profils, autrement dit un degré de prédominance de chaque situation stratégique pour une entreprise.

Une fois le profil déterminé, il serait alors plus facile d’orienter ainsi les entreprises :

  • les aides à la croissance individuelle des PME (en termes d’aide à l’investissement, de réduction des charges sociales, d’accès à la commande publique, etc.) gagneraient à bénéficier principalement aux PME « façonnières », aux PME « orientées métiers », aux PME « installées » ainsi qu’aux PME « entrepreneuriales », ces 4 classes représentant plus de 55 % des entreprises de la base étudiée ;
  • les aides à la mutualisation des ressources (en termes d’actions collectives, de partage de coûts, etc.) concerneraient essentiellement les PME « orientées métier », soit 10,5 % des entreprises interrogées ;
  • les aides à l’efficience organisationnelle (en termes d’aide au conseil, d’aide à l’innovation, de soutien à la R&D, etc.) bénéficieraient plus efficacement aux PME « agitées » ainsi qu’aux PME « installées », soit environ 35 % de notre échantillon ;
  • les aides à la compétitivité collective (en termes de soutien à la recherche collective au sein de pôles de compétitivité par exemple) profiteraient davantage aux PME « entrepreneuriales », soit près de 19 % des entreprises interrogées.

Les deux profils non évoqués ci-dessus pourraient faire l’objet d’une approche singulière. Une première question se pose quant à la pertinence de faire bénéficier les PME « dénaturées » (12 % des entreprises de la base) de tout ou partie des dispositifs de soutien aux TPE-PME, car elles se rapprochent beaucoup du fonctionnement des ETI, voire des grands groupes. Une seconde question renvoie au statut des PME « participatives » (qui représentent plus de 15 % des entreprises interrogées), qui pourraient faire l’objet d’un accompagnement ad hoc.


Cet article a été corédigé par Thierry Serboff, co-fondateur et associé de Lab’N’Biz, docteur et chercheur en sciences du management spécialisé en TPE-PME.The Conversation

Sophie Reboud, Professeur, Chercheur en management des PME et innovation, Burgundy School of Business et Hervé GOY, Enseignant-chercheur spécialisé en stratégie, Université Jean Monnet, Saint-Étienne

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

L’innovation managériale est un moyen à privilégier pour conquérir et conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.
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Marc Robert, Montpellier Business School – UGEI et Philippe Giuliani, Montpellier Business School – UGEI

L’innovation est présentée aujourd’hui comme un vecteur majeur de la croissance et de la productivité des entreprises. L’enquête européenne sur l’innovation (Community Innovation Survey) réalisée en 2016 révèle que, parmi les 150 554 sociétés françaises, 51 559 ont innové en organisation, ce qui représente 34,2 % d’entre elles. En comparaison, le ratio pour les innovations technologiques (produits et procédés) n’est que de 33,3 %. Ces données nous permettent d’affirmer que les innovations organisationnelles et managériales, de manière contrintuitive, « constituent le cœur de l’innovation » en France.

Selon des auteurs de plus en plus nombreux (Hamel, 2006 ; Birkinshaw et coll., 2008 ; Mol et Birkinshaw, 2009 ; Damanpour et Aravind, 2012 ; Damanpour, 2014 ; Le Roy et coll., 2015 ; Volberda et coll., 2013, 2014), l’innovation managériale permettrait, plus qu’une autre, de conquérir et surtout de conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.

Gains de productivité

Le terme d’innovation managériale ou organisationnelle (IM), représente toutes les innovations non technologiques (Damanpour, 2014), c’est-à-dire les innovations qui se rapportent à des transformations organisationnelles ou à des modifications des modes de management. Birkinshaw, Hamel et Mol (2008), dans leur article fondateur, la définissent ainsi :

« La mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveau par rapport à ce qui est connu dans l’objectif de mieux atteindre les buts de l’organisation. »

Hamel (2006) pour sa part, la présente comme une innovation qui bouleverse le travail des managers (« management innovation changes how managers do what they do »).

Ainsi, dans le secteur à but lucratif, la société Schneider Electric a mis en œuvre, au début des années 2000, une innovation managériale majeure appelée Animation à intervalle court (AIC) qui a révolutionné le mode d’organisation et les pratiques de management de l’entreprise, notamment en conférant des responsabilités accrues en matière d’amélioration de la performance aux premiers niveaux hiérarchiques (Giuliani et coll., 2018 ; Giuliani, and M. Robert, 2017).

Chez Schneider Electric, la transformation des modes d’organisation et des pratiques de management ont engendré des gains de productivité de 10 % dans les usines européennes.
Magsi/Shutterstock

Cette innovation qui s’est déployée sur plusieurs années a contribué à une amélioration sensible de la productivité industrielle et a permis à ce grand groupe international de devenir un leader mondial sur plusieurs segments de son activité. L’AIC a permis en outre aux usines implantées en Europe de faire des gains de productivité de l’ordre de 10 % par an leur permettant ainsi de demeurer concurrentielles au regard des usines implantées dans des pays à faibles coûts de main œuvre.

Mise en œuvre plus délicate

De la même façon, dans le secteur à but non lucratif, une ONG comme Action contre la faim (ACF) a utilisé l’innovation managériale afin de se professionnaliser et de passer un cap dans les collectes de fonds, lui permettant d’évoluer du statut d’association nationale à celle d’une grande ONG internationale. Cette association d’utilité publique est aujourd’hui implantée dans 24 pays à travers le monde, elle compte 7 000 salariés, et son budget annuel est passé de 45 millions d’euros en 2008 à 263 millions d’euros en 2016 (Robert et coll., 2017 ; Khallouk et Robert, 2018). Cette évolution majeure et rapide a été rendue possible grâce à la création et l’implantation d’une innovation managériale appelée en interne « New DEAL » (développement, autonomisation, responsabilisation et leadership). Ce projet correspond à une transformation systémique de l’organisation basée sur le transfert du pouvoir des services du siège aux équipes locales internationales. La culture de l’ONG a été complètement transformée afin d’aboutir à un nouvel ADN.

L’ONG Action contre la faim s’est considérablement professionnalisée sous l’effet de l’innovation organisationnelle.
Thomas Bresson/Wikimedia, CC BY

Toutefois, ce type d’innovation présente un certain nombre de caractéristiques qui rendent sa mise en œuvre plus délicate que l’innovation technologique (Dubouloz, 2014). En effet, contrairement à cette dernière, les bénéfices de l’IM sont plus difficiles à mesurer et à anticiper. Sa mise en œuvre réelle (Zbaracki, 1998), requiert davantage d’énergie et de temps que l’implantation d’une innovation technologique. En effet, elle touche le plus souvent à une transformation des comportements, à une remise en cause des relations hiérarchiques dans l’organisation ou encore à une redéfinition du rôle des acteurs ce qui génère des résistances au changement plus fortes (Robert et coll., 2019).

En contrepartie, elle présente l’avantage d’être peu visible par les concurrents, qui du même coup ont du mal à l’identifier et à la copier dans leur propre organisation, c’est cet aspect « tacite » qui a permis à de grandes entreprises comme Toyota avec le « lean manufacturing » de conquérir et de conserver pendant de nombreuses années un avantage concurrentiel sur leurs concurrents.

Les travaux les plus récents qui portent sur ce type d’innovation questionnent les déterminants spécifiques dans les PME et les ETI, les obstacles et difficultés de mise en œuvre, les liens et interrelations existant entre l’IM et les autres types d’innovation (Georgantzas and Shapiro, 1993 ; Giuliani et coll., 2018).The Conversation

Marc Robert, Professeur en sciences de gestion, Montpellier Business School – UGEI et Philippe Giuliani, Enseignant-chercheur en innovation managériale, Montpellier Business School – UGEI

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Comité des risques, d’audit, d’investissement, d’orientation stratégique ou qualité ? Difficile à dire…
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Caroline Diard, École de Management de Normandie – UGEI et Nicolas Dufour, PSB Paris School of Business – UGEI

Comité des risques, comité d’audit, comités de gestion de projets, comité d’investissement, comité d’orientation stratégique, comité de pilotage, comité qualité et réclamations… Les organisations tendent actuellement à développer différentes formes de comités. Cette tendance que nous nommerons ici « comitologie » s’explique par l’exigence croissante de contrôle, (contrôle interne, audit) voire d’auto-contrôle, mais aussi à une normalisation galopante dans de nombreux secteurs d’activité.

Ainsi, on dénombre 35 000 entreprises certifiées ISO 9001. On notera également que le code Afep-Medef, établi dès 1995 qui détaille des recommandations concernant le fonctionnement des entreprises et de leur conseil d’administration au regard d’exigences de transparence, est adopté par presque la totalité des entreprises du SBF 120.

Qu’est-ce qui fait courir les entreprises après ces comités ? Des contraintes supplémentaires dans quel but stratégique ou opérationnel ?

Un tel constat avait déjà été dressé par le professeur au CNAM Yvon Pesqueux dans son ouvrage Gouvernance et privatisation (Puf, 2007) qui présente l’intrusion du management dans le fonctionnement des sociétés modernes. Yvon Pesqueux explique que la gouvernance est considérée comme le signe de l’autonomisation politique de l’organisation. Cette autonomisation implique un nécessaire dépassement du management et de repenser les relations actionnaires-dirigeants, entreprises-clients, ou encore entreprises/salariés.

L’entreprise prend une dimension « démocratique » qui transfère le centre décisionnel, non plus sur la seule direction générale, mais également sur un collectif (comité). Cette tendance s’observe en particulier dans des secteurs aujourd’hui fortement règlementés, comme la banque ou l’assurance. Certaines fonctions comme la gestion des risques, conformité, audit, ou encore des fonctions plus spécialisées (actuariat, conformité des services d’investissement, sécurité des systèmes d’information, etc.) y sont particulièrement sollicitées et écoutées.

Nouvelle science de l’organisation

La comitologie est un néologisme utilisé pour évoquer l’organisation de réunions où seront prises des décisions. Nous utilisons ici au sens managérial le terme de « comitologie » (analogie avec le terme évoquant l’ensemble des procédures permettant aux pays de l’Union européenne, par l’intermédiaire de comités spéciaux, de surveiller la manière dont Commission européenne met en œuvre la législation). Ainsi, avant la mise en œuvre un acte juridique de l’UE, la Commission doit consulter un comité composé de représentants de chacun des États membres sur les mesures d’exécution détaillées qu’elle propose.

Dans les entreprises, la philosophie est la même : il s’agit de consulter les membres du comité concerné pour toute prise de décision !

Au niveau managérial, la comitologie consiste à organiser le centre décisionnel grâce à des comités thématiques. C’est une problématique nouvelle dans les sciences de gestion, qui étudient la façon dont la gouvernance politique et opérationnelle de l’entreprise agit et se coordonne sur un ensemble de sujets définis.

La comitologie, une invention européenne.
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Depuis 2009 coexistent deux catégories de comités spécialisés : les comités obligatoires et les comités volontaires. On distingue alors les comités d’origine réglementaire qui imposent par exemple aux sociétés cotées sur un marché réglementé la mise en place d’un comité d’audit depuis 2008. Les réunions de ces comités obligatoires donnent lieu à la rédaction de comptes-rendus ou de procès-verbaux prenant valeur légale. Les comités n’ayant pas valeur légale donnent lieu aussi à la rédaction de synthèse permettant d’assurer la traçabilité des décisions prises (en matière de gestion de la qualité par exemple).

En matière de pédagogie déjà, nous connaissions l’organisation du travail en « ateliers », c’est-à-dire en petits comités. Les classes d’étudiants se divisent en groupe, constitués souvent par affinités, pour travailler en mode projet sur des cas pratiques. À l’image de ce qui se passe dans les entreprises, il s’agit d’applications pratiques, de jeux de rôles qui reproduisent des situations managériales. Dans les entreprises aussi, on parle très souvent d’atelier. Le mot atelier, étymologiquement signifie un lieu de travail. Le Littré le définit d’ailleurs comme un lieu où travaillent un certain nombre d’ouvriers.

Au cours d’un atelier, le manager regroupe ses troupes en binômes ou très petites équipes pour réfléchir sur des sujets qui permettront de préparer les comités. Il s’agit d’un travail en mode projet mais très ponctuel et très ciblé. Cela laisse entrevoir des nouveaux types de réunions, qui s’ajoutent aux précédentes. Mode officieux de fonctionnement, il allie la convivialité et l’efficience. Les équipes sont stimulées et donc plus performantes sur des sujets transversaux. Parfois, cela évoque même les techniques de team building et de brainstorming.

Dérive organisationnelle

Mais trop de comités tue les comités. En effet, une telle pratique managériale peut s’avérer déviante lorsque plusieurs comités répondent aux mêmes problématiques, ce qui concourt inévitablement à une perte d’efficacité. À titre d’exemple, il n’est ni utile ni efficace de créer des comités consultatifs lorsque de faibles montants financiers sont en jeu.

Définir un seuil à partir duquel mettre en œuvre ces comités et leur délimiter un périmètre clair apparaît donc comme essentiel. Autre exemple, un comité de management de la qualité n’a pas vocation à décider des actions à mener pour répondre à l’ensemble des réclamations clients ou pour résoudre l’ensemble des problèmes de qualité. Il convient donc de définir des seuils d’insatisfaction client, d’impact sur l’image et la réputation (comment quantifier cela ?) et les finances au-dessus desquels la réunion d’un comité devient indispensable.

Trop de comités tue les comités !
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Enfin, il n’est pas nécessaire de faire trancher l’ensemble des projets d’une entreprise par un comité dédié à l’ensemble des projets stratégiques ou opérationnels (aussi appelé portefeuille de projets). Des projets très opérationnels et de faible envergure n’ont pas vocation à être abordés dans des instances d’arbitrage traitant déjà d’ordres du jour très remplis.

Il n’est pas non plus toujours nécessaire d’avoir un comité de suivi et un comité de pilotage pour chaque projet, en sus des comités de portefeuille projet. Ne pas envisager des comités avec une fréquence trop resserrée constitue aussi un point d’attention. Par exemple, mieux vaut saisir régulièrement un comité de direction sur des risques majeurs que de prévoir une réunion de comité des risques mensuellement. L’un des effets pervers de cet excès de comités peut-être l’hypertrophie des reportings et rapports qui ne sont plus alors ni lus ni débattus en comités, transformant ainsi ces instances en simples chambres d’enregistrement.

Le management de projets suppose inévitablement la mise en place de comités ou l’organisation des réunions. Mais les managers ont la responsabilité de rendre ces rendez-vous efficaces. Cela passe notamment par moins de rencontres, moins de participants, et surtout une meilleure traçabilité du travail de ces comités.The Conversation

Caroline Diard, Professeur associé en Management des Ressources Humaines et Droit – Laboratoire Métis – Membre de l’AGRH, École de Management de Normandie – UGEI et Nicolas Dufour, Professeur affilié, PSB Paris School of Business – UGEI

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En France, 40% des créateurs d’entreprise sont au chômage ou éloignés de l’emploi.
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Séverine Le Loarne-Lemaire, Grenoble École de Management (GEM) et Didier Chabaud, IAE Paris – Sorbonne Business School

En France, 94,3 % des entreprises créées n’ont pas d’employé et 40 % de leurs créateurs sont au chômage, ou éloignés de l’emploi. Bon nombre de ces derniers ont bénéficié d’un soutien financier de Pôle emploi, au travers notamment de l’Aide aux créateurs et repreneurs d’entreprises (ACRE). À tel point que l’établissement public est considéré comme le premier business angel de France ! L’institution l’assume et le revendique même sur son site Internet. En 2015, 77,9 % des demandeurs d’emploi créateurs d’entreprise ont ainsi bénéficié d’une exonération de charges et 54 % d’entre eux ont touché des indemnités.

Pôle emploi

Ces chiffres attestent du succès de la démarche incitative de retour à l’emploi par la création d’emprise avec des aides financières et des accompagnements.

« Illusion entrepreneuriale » ?

Présentés de manière positive par les rédacteurs, ces mêmes chiffres offrent cependant une interprétation ambivalente. Certes, chaque entreprise génère 1,8 emploi sur trois ans, mais c’est faire fi du fait que 89 % des entreprises créées ne génèrent pas d’emploi, ou éventuellement un seul : celui du créateur. Par ailleurs, après trois ans d’activité, 76 % des entreprises créées en 2015 sont encore en activité, mais pour un revenu qui ne permet pas de vivre décemment : près de 25 % des créateurs ne retirent qu’un revenu mensuel de leur activité de moins de 500 euros par mois !

Cette seconde lecture des résultats invite certes à requestionner le fléchage des subventions mais aussi à réfléchir sur le sens de telles actions.

Car, Pôle emploi, ici, semble bien nourrir ce que Scott Shane, l’un des chercheurs les plus influents en entrepreneuriat de la décennie, qualifie d’« illusion entrepreneuriale » : permettre à chacun de devenir entrepreneur, comme si ce statut garantissait un standard de vie décent, voire très confortable. Or, c’est loin d’être toujours le cas…

Les subventions de Pôle emploi peuvent aider un autoentrepreneur à s’équiper.
F8 studio/Shutterstock

Sans être un ultralibéral, Shane, qui a accompagné l’État fédéral américain dans la construction de sa politique entrepreneuriale, juge, au nom de l’intérêt général, que l’entrepreneuriat des « self-employed » (« travailleurs indépendants ») ne doit pas être subventionné : selon le chercheur américain, il ne sert ni la relance économique du pays par la consommation, puisque les revenus générés sont très faibles, ni la création d’emploi. L’entrepreneuriat contribuerait à la poursuite d’un objectif personnel plus que sociétal. Sans être keynésien, Shane, qui s’appuie sur les travaux menés en entrepreneuriat depuis près de 40 ans, recommande la subvention de projets à potentiel : ceux qui sont fondés sur l’exploitation d’une idée innovante, mais dans un secteur à forte croissance. Il s’agit donc des projets dont le modèle économique génère la création d’emplois pour les chômeurs qui n’ont pas forcément l’âme entrepreneuriale ou n’auraient pas encore trouvé leur propre projet.

Une lecture plus fine de la situation offre toutefois une vision plus nuancée et met en valeur les vertus de ces subventions.

Le contexte a changé

En effet, subventionner uniquement les projets à potentiel d’innovation revient à soutenir l’entrepreneuriat sur les territoires où résident les activités en croissance, où les expérimentations techniques et technologiques sont aisées. Autrement dit, dans les régions riches, dans ce que Michael Porter, professeur de stratégie à Harvard, appelle les « clusters d’innovation ».

Pour autant, les exemples de réinsertion par l’autocréation de son emploi sur les territoires moins favorisés sont légion : au-delà des critiques qu’on peut leur adresser, les grandes entreprises dites de plate-forme (Uber, Deliveroo, etc.) offrent par exemple à certains habitants de zones économiquement pauvres (le département de la Seine-Saint-Denis, par exemple) des opportunités d’activité (de chauffeur, de livreur), et les subventions de Pôle emploi peuvent permettre d’acheter l’automobile ou le matériel nécessaire pour se lancer.

Dans une immense majorité, les chômeurs ayant lancé leur activité tirent un bilan positif de leur expérience.
Pôle emploi.

Une seconde nuance aux arguments de Shane réside dans l’étude des mécanismes de création d’emploi, dont les grandes entreprises sont traditionnellement (et trop souvent) vues comme étant le principal moteur. Or, le contexte a changé et la situation est plus complexe, notamment en raison de la tendance à l’externalisation de certaines activités, notamment dans les services : informatique, maintenance, nettoyage, design, communication… Il s’agit en conséquence d’accompagner cette hausse de la demande de prestations réalisées par des indépendants.

Maintien de l’employabilité

Une troisième nuance à apporter au raisonnement de Scott Shane pourrait être la vertu pédagogique pour l’individu porteur du projet entrepreneurial : comment trouver des clients ? Comment négocier ? Comment gérer ? Autant d’éléments qui, même si le succès n’est pas au rendez-vous, constituent des apprentissages et pourront l’aider à rebondir par la suite.

Ces expériences bénéficieraient même à son entourage. L’ensemble des recherches sur l’intention entrepreneuriale met en effet en évidence que, plus l’individu est entouré d’entrepreneurs, plus il sera enclin à créer son entreprise et à en maximiser les chances de réussite. Dans cette optique, l’accompagnement aura des effets bien au-delà du seul entrepreneur.

Enfin, dernier argument qui plaide en faveur de la subvention de l’auto-emploi : le maintien d’une identité, d’une qualification, et même du sens du travail. Autant d’atouts qui évitent au chômeur de voir son employabilité diminuer sur le marché du travail.

Tous ces arguments ne sont d’ailleurs sans doute pas étrangers à l’un des chiffres les plus marquants de l’étude de Pôle emploi : plus de 90 % des chômeurs créateurs tirent un bilan globalement positif de leur expérience d’entrepreneur !

Au bilan, sans négliger les risques et les difficultés auxquels sont confrontés les chômeurs créateurs, il est donc bénéfique que Pôle emploi remplisse ce rôle de business angel.The Conversation

Séverine Le Loarne-Lemaire, Professeur Management de l’Innovation & Management Stratégique, Grenoble École de Management (GEM) et Didier Chabaud, Directeur de la Chaire entrepreneuriat Territoire innovation, Professeur en sciences de gestion – Laboratoire GREGOR, IAE Paris – Sorbonne Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons.

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Les enjeux de l’après-transformation digitale pour les entreprises

 

En quelques années, les outils numériques ont fait émerger un certain nombre de nouvelles pratiques qui sont à l’origine de questions inédites à trancher.
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Aurélie Dudézert, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay

Cette contribution s’appuie sur les travaux menés par Aurélie Dudézert, professeur des universités à l’université Paris-Sud, membre du laboratoire RITM, dans le cadre de la rédaction de l’ouvrage « La transformation digitale des entreprises » publié dans la collection « Repères » des éditions La Découverte.


Depuis 2013, les entreprises sont en prise avec ce qu’elles nomment la transformation digitale ou numérique. Celle-ci est vécue comme un processus global de transformation de l’entreprise qui doit la conduire à revoir ses modalités de collaboration avec les clients, ses processus de travail internes et parfois même son business model. Ces transformations sont présentées comme nécessaires pour s’adapter à des évolutions externes à l’entreprise (ubérisation, Usine 4.0, etc.).

L’organisation du travail bousculée

En matière d’organisation du travail, la transformation digitale est liée à l’introduction dans l’entreprise de technologies de l’information (smartphones, tablettes, apps, objets connectés, chatbots, réseaux sociaux, assistants domotiques, etc.) qui ont trois caractéristiques :

  • Elles sont à la portée de main de chacun d’entre nous. Même si leur fonctionnement est souvent très sophistiqué, ces technologies ont été pensées pour être simples d’usage.
  • Ces technologies gèrent des flux d’informations qui jusque-là n’étaient pas prises en compte (sur nos connaissances, nos goûts, nos émotions, nos relations, nos données physiques, gestuelles, vocales, etc.)
  • Alors que les technologies de l’information utilisées jusque-là dans les entreprises étaient mises en œuvre pour supporter la gestion de processus de travail formalisés par l’organisation et la ligne hiérarchique, les technologies digitales, elles, supportent des flux d’information centrées sur les interactions directes entre individus.

Ces technologies mises entre les mains des salariés leur offrent une plus grande autonomie et liberté d’action. En les mobilisant, les salariés peuvent être plus réactifs, créatifs et innovants et ainsi mieux répondre aux besoins clients. Paradoxalement, ces outils digitaux accroissent aussi les possibilités de contrôle du salarié par l’entreprise en permettant de collecter et traiter des données plus précises voire intrusives sur le salarié. L’introduction de ces technologies remet ainsi en question le rapport autonomie/contrôle établi entre le salarié et l’entreprise dans la doctrine classique taylorienne du command and control.

Pour accompagner ces évolutions de l’organisation du travail et profiter de ces nouvelles opportunités, les grandes entreprises françaises ont mis en place depuis quelques années de véritables programmes de transformation digitale internes. Des projets ont été lancés mobilisant des moyens techniques et humains importants. Entre programmes de groupe (plans de formation spécifiques, certifications du développement de compétences digitales, caractérisation des compétences « digitales » dans les référentiels métiers, etc.) et bricolages expérimentaux, un foisonnement d’expériences et de pratiques a émergé en quelques années.

Après cette période de transformation et de mutation de l’organisation du travail, quels sont les enjeux auxquels doivent faire face aujourd’hui ces grandes entreprises ?

Trois enjeux critiques

À mon sens, il y aujourd’hui trois points particulièrement critiques :

1. Intégrer les nouvelles pratiques d’encadrement du travail développées avec la transformation digitale dans la norme de l’organisation.

Avec la transformation digitale, une partie des managers de proximité ont mis en œuvre de nouvelles manières d’encadrer le travail. Ils ont progressivement affirmé une pratique d’encadrement du travail moins centrée autour du command and control qu’autour d’une relation de collaboration et de confiance avec le salarié. Ils considèrent que les modalités d’encadrement command and control sont non productives, infantilisantes et en décalage quant à la réalité du niveau des collaborateurs embauchés. Ils acceptent difficilement la tension entre les modalités d’encadrement qu’ils mettent aujourd’hui en œuvre dans leurs équipes et les contraintes exercées par leurs propres hiérarchies structurées autour du command and control.

2. Concilier la valorisation des compétences de créativité et d’autonomie avec l’engagement des salariés dans le projet collectif.

Les pratiques de transformation digitale ont conduit à survaloriser les compétences de créativité et d’autonomie des salariés. Les discours des responsables d’entreprises, recruteurs et directions des ressources humaines ont exhorté les salariés à utiliser les potentialités offertes par technologies digitales pour libérer leur créativité et la mettre au service de l’entreprise. En parallèle, les usages ont conduit à une nouvelle forme d’autonomie du salarié qui a désormais toute la connaissance nécessaire au bout des doigts. La difficulté qui est vite apparue est de savoir comment concilier la valorisation de ce type de compétences et l’engagement dans le projet collectif. Ce hiatus entre valorisation de la créativité et de l’autonomie et engagement dans le projet collectif de l’entreprise existait déjà avant ces projets de transformation digitale mais ces démarches ont encore accentué le problème.

3. Sortir des fantasmes entourant les technologies big data et IA.

Rapidement, les grandes entreprises ont montré un fort enthousiasme pour les opportunités offertes par les capacités techniques de développement et de traitement de la masse de données générées par leurs salariés. Certaines ont commencé à expérimenter des usages, notamment de data RH.

Toutefois, ces projets ont mis en évidence que la compréhension de ces technologies est, dans beaucoup de cas, fantasmée et éloignée de la réalité technique. Les mythes de la détermination de l’organisation du travail performante par la technologie (ou technofanie : les technologies vont régler tous les problèmes toutes seules) ou la technophobie (les technologies sont aliénantes, l’Homme au travail va disparaître) structurent trop souvent les démarches mises en œuvre sans se pencher sur la réalité de ces objets techniques.

Les travaux de recherche en management des systèmes d’information menés depuis les années 1980 ont largement montré que les technologies de l’information ne sont pas magiques ou rationnelles. Elles n’apportent pas de solutions clés en main pour créer l’organisation du travail performante. Ce sont simplement des machines et des programmes conçus par des êtres humains qui ont une vision particulière de l’action collective et de son efficacité.

La transformation digitale fait craindre le remplacement progressif de l’Homme par la machine.
Wichy/Shutterstock

D’autres visions sont possibles. Les technologies ne s’opposent pas non plus à l’Humain dans le travail. Les salariés n’utilisent que des technologies qui sont en phase avec leurs gestes métiers. Introduire une technologie ne change fondamentalement la pratique de travail que si les objectifs du métier évoluent. Dans le cas inverse, les acteurs subissent la technologie mais jouent avec et la détournent pour pouvoir faire leur métier correctement en fonction des objectifs existants.

La transformation digitale comme révélateur de paradoxes

Beaucoup d’entreprises qui ont mis en place ces programmes de transformation digitale n’ont pas pressenti les implications profondes de leurs mises en place sur l’organisation du travail. Elles ont considéré qu’il ne s’agissait que d’une simple adaptation des pratiques de travail à de nouveaux outils, offrant de nouvelles opportunités en matière d’efficacité.

Le déploiement de ces technologies digitales au sein des organisations a mis en évidence des paradoxes de l’organisation du travail qui préexistaient à la transformation digitale mais qui apparaissent aujourd’hui de façon très marquée.

Face à cette situation, ces entreprises vont-elles choisir de revenir en arrière et de faire de ces projets une simple parenthèse au profit d’un retour vigoureux au taylorien command and control ? Ou vont-elles prendre le risque d’entreprendre une refonte en profondeur pour créer des modèles d’organisation du travail nouveaux et inédits ? Dans tous les cas, ce sera bien leur choix et pas une nécessité liée à une évolution de l’environnement.The Conversation

Aurélie Dudézert, Professeur des Universités en Sciences de Gestion, Laboratoire RITM, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay

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Passer du capital humain au potentiel humain pour un management plus vertueux

 

La gestion du Potentiel humain prend en compte toutes les dimensions de l’individu : son savoir-faire, son savoir-être, ou encore ses besoins psychologiques propres.
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Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM) et Delphine Delaunois, Grenoble École de Management (GEM)

Rarement dans l’histoire la question de l’engagement des salariés au travail n’a été à ce point considérée comme cruciale. Une telle situation découle de la reconnaissance, fondée sur les résultats de nombreuses études (notamment les synthèses annuelles de l’institut Gallup), des liens entre engagement et performance, ainsi que du problème posé par un désengagement croissant et reposant sur des facteurs multiples, comme nous l’évoquions dans un article récent.




À lire aussi :
Désengagement des salariés au travail : un éclairage, et des pistes de solution, fondés sur la qualité des relations client-fournisseur


Réconciliant les besoins des entreprises et les attentes des salariés, l’éditorialiste Jean‑Marc Vittori affirmait récemment qu’après avoir recruté des « bras » puis des « cerveaux », les entreprises devaient se préparer à recruter des « cœurs ».

Des salariés mieux reconnues

Les qualités relationnelles et compétences émotionnelles apparaissent en effet d’ores et déjà comme les clés de succès des équipes performantes. De la gestion du personnel au développement du capital humain, en passant par la gestion des ressources humaines, les relations entre l’entreprise et ses salariés a évolué avec la reconnaissance croissante du rôle de ces derniers.

C’est pourquoi nous proposons ici de développer la notion de potentiel humain, concept possiblement au cœur de la prochaine grande évolution des relations humaines dans l’entreprise, qui semble préférable à la notion de capital humain qui prédomine aujourd’hui en entreprise.

Le capital humain, un concept dépassé

La notion de capital humain est entrée dans le jargon des entreprises comme étant « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire » selon les termes de Gary Becker (1964).

C’est l’économiste américain Theodore Schultz qui, dès 1961, est le premier à utiliser l’expression de « capital humain ». Quelques années plus tard, Becker, en l’approfondissant, contribuera à vulgariser le concept, allant jusqu’à proposer la théorie du capital humain pour laquelle il obtiendra le prix « Nobel » d’économie. Cette théorie distingue trois éléments constitutifs du capital humain : les compétences, les expériences et les savoirs. Elle insiste également sur un point important : la distinction opérée entre le capital humain spécifique (les compétences non transférables à un tiers) et le capital humain générique (les compétences transférables).

Un des problèmes posés par l’application de la théorie est d’avoir souvent retenu le capital humain générique au détriment du capital spécifique. Le capital humain est alors conçu comme un stock de connaissances que l’on pourrait interchanger entre plusieurs individus. Cette conception amène la plupart des entreprises à considérer la « masse salariale » comme un coût à rentabiliser. Ne parle-t-on pas du coût du travail, de charges sociales ? De telles conceptions nous éloignent d’ailleurs d’une mise en pratique plus concrète et réelle de la paix économique.

« Le baratin de la théorie du capital humain », Chronique de Christian Chavagneux sur Xerfi canal (2018).

Une telle mise en pratique pourrait reposer sur le fait de remettre l’humain au centre de l’entreprise, en considérant ce dernier comme un véritable potentiel à découvrir, à laisser émerger. Nous passerions alors de la notion de capital humain à celle de potentiel humain, le potentiel étant à entendre comme la capacité à évoluer.

Réconcilier l’économique et l’humain en entreprise

Pour bien comprendre la notion de potentiel humain, il importe de repenser les notions de motivation, de performance et de management. Les motivations extrinsèques (de type carotte ou bâton) sont de moins en moins compatibles avec les aspirations des collaborateurs, ces derniers étant de plus en plus en recherche de sens.

Avec le potentiel humain, la motivation intrinsèque est reconnue à sa juste mesure comme la principale source d’engagement des collaborateurs. Cette motivation implique également la mise en œuvre de la coresponsabilité où chaque salarié est auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle.

Envisager l’angle de la gestion du potentiel humain, c’est prendre en compte de manière exhaustive toutes les dimensions qui composent l’individu : son savoir-faire (ses compétences techniques), son savoir-être (compétences relationnelles et émotionnelles), les besoins psychologiques qui lui sont propres, etc.

En ce qui concerne la performance de l’entreprise, la pyramide inversée proposée dans l’ouvrage collectif Réconcilier l’economique et l’humain en entreprise, coordonné par l’ex-cadre dirigeant de groupes internationaux Gérard Desmaison nous semble un outil d’analyse particulièrement utile.

Dans cette vision des choses, la performance n’est qu’une conséquence du bien-être des collaborateurs et de la satisfaction des clients. C’est cette vision qui a fait le succès récent de l’ouvrage de l’homme d’affaires indien Vineet Nayar « Employees First, Customer Second ». Il ne s’agit pas seulement de se focaliser sur des indicateurs de performance complémentaires aux traditionnels indicateurs financiers (satisfaction des clients, bien-être au travail…) mais de donner à ces indicateurs, finalement pas si nouveaux, un rôle bien plus central en les rendant prioritaires.

« Les employés d’abord, les clients ensuite », Conférence de Vineet Nayar lors du TEDx Aix (2015).

Des DRH aux directions de la mobilisation des potentiels humains

Face aux enjeux de la robotisation et de l’intelligence artificielle, les entreprises vont devoir faire face à des nouvelles façons de travailler, comme nous l’évoquions récemment. Grâce au développement du potentiel humain, les entreprises apparaissent en mesure de permettre l’émergence de la créativité, de l’intelligence émotionnelle et des talents insoupçonnés dans leur entreprise.

Les directions des ressources humaines qui cherchent à motiver des collaborateurs devront alors faire place à des directions de la mobilisation des potentiels humains. Le collaborateur sera alors mis en situation de devenir l’acteur de sa réalisation professionnelle en mobilisant le meilleur de lui-même. Il deviendra ainsi un « collabor’acteur » de son chemin professionnel au sein de l’entreprise, il n’a pas besoin d’être « motivé » en devenant son propre moteur au sein de l’organisation qui lui fait confiance et lui permet d’exploiter au mieux son potentiel.

Tout ceci nécessite un changement vers un management plus humaniste, global et qualitatif qui génère l’envie et l’engagement des « collabor’acteurs ».

La vision proposée par le philosophe Jean Bodin au XVIe siècle selon laquelle « il n’est de richesse que d’hommes » conserve donc, plus que jamais sa pertinence. La manière dont la contribution des individus a été envisagée au fil de l’histoire a considérablement évolué. Gageons que cette évolution, loin d’être terminée, va se poursuivre face aux transformations en cours de la société.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM) et Delphine Delaunois, Coach professionnel, Grenoble École de Management (GEM)

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