Articles

, La coopétition entre individus, des interactions encore mal connues
La coopétition entre individus peut provoquer des dégâts mais elle est également porteuse de nombreuses opportunités.
ASDF_MEDIA / Shutterstock

Mehdi Elmoukhliss, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Institut Mines-Télécom Business School

La coopétition est un concept en sciences de gestion (notamment en stratégie), qui décrit à l’origine les situations où les organisations (entreprises, associations…) sont à la fois en coopération et en compétition, aussi paradoxal que cela puisse paraître. Un récent article paru dans The Conversation met d’ailleurs en avant le rôle potentiel de la coopétition dans l’évolution, en soulignant qu’elle peut se trouver tant dans le monde animal (pour expliquer l’évolution des espèces) qu’au niveau des entreprises et des organisations.

Nous souhaitons ici apporter une perspective complémentaire en soulignant que la coopétition s’observe au niveau des relations entre les individus, ce qui ouvre un large champ d’applications potentielles.




À lire aussi :
La coopétition, moteur de l’évolution des espèces


Quelques exemples

De nombreuses situations peuvent être considérées comme de la coopétition entre individus. Par exemple, dans les entreprises, combien de collègues coopèrent, sachant qu’un seul d’entre eux deviendra le chef en cas de promotion ? Lorsqu’il était ministre de l’Économie sous François Hollande, tout en préparant sa candidature en secret, Emmanuel Macron n’était-il pas en coopétition avec le président de la République d’alors, puisqu’il devait coopérer avec son rival ?

Les relations entre individus sont rarement archétypales (purement coopératives ou purement compétitives). Elles sont bien souvent mixtes, hybrides, simultanément coopératives et compétitives. La coopétition interindividuelle est même une technique de recrutement en gestion des ressources humaines : certains recruteurs mènent des entretiens d’embauche en demandant à des candidats de coopérer sur un projet pour ne retenir que certains d’entre eux par la suite.

La coopétition interindividuelle s’observe aussi dans le monde scientifique, où il est fréquent que des chercheurs coopèrent avec d’autres pour mener une étude, alors qu’ils sont en compétition en termes de carrière ou de prestige. Sur Internet, de nombreuses plates-formes (par exemple dans le crowdsourcing d’idées) cherchent à favoriser à la fois la coopération entre les internautes tout en les faisant concourir pour identifier, par exemple, « les meilleurs contributeurs ». La coopétition concerne aussi le monde du sport. Dans le football ou le cyclisme, les sportifs doivent parfois coopérer pour gagner, tout en étant en compétition pour devenir la « star » de la partie. En basket, le célèbre duo Shaquille O’Neal–Kobe Bryant a permis à l’équipe des Lakers de gagner trois titres consécutifs entre 1999 et 2003, malgré une rivalité entre les deux joueurs.

La rivalité entre les deux joueurs perdure d’ailleurs encore aujourd’hui… .

Mais la coopétition n’est pas un type d’interdépendance réservé aux univers « impitoyables » de l’entreprise, de la politique, de la recherche, des concours d’idées ou des compétitions sportives. Prenez le cas des amateurs de champignons. Nombre d’entre eux communiquent sur des forums ou sur les réseaux sociaux. Dans ces communautés virtuelles, les membres s’échangent des conseils (par exemple des avis sur la toxicité des champignons) mais aussi des informations importantes sur la localisation très convoitée des poussées. Si les mycologues amateurs ou expérimentés collaborent pour identifier les zones d’intérêt, les informations échangées sont volontairement imprécises. Les membres indiquent le secteur géographique, mais précisent rarement le versant, l’altitude, et encore moins les coordonnées GPS ! Les informations échangées suffisent pour aider les autres sans pour autant dévoiler le « pot aux champignons ».

Une modalité oubliée

La coopétition, au même titre que la coopération ou que la compétition, apparaît donc comme un phénomène observable dans une très grande variété de situations sociales. Il ne s’agit pas d’une nouvelle chimère idéologique mais plutôt d’une modalité « oubliée » de l’action collective. Elle n’est pas non plus propre aux sociétés occidentales contemporaines, car les travaux de l’anthropologue Margaret Mead ont montré que certaines tribus autochtones sont fondées sur des degrés « intermédiaires » de coopération et de compétition.

Il est surprenant de constater qu’en recherche, cette possibilité est restée relativement inaperçue. Comme le soulignent Paul Chiambaretto et Anne-Sophie Fernandez ou Julien Granata dans The Conversation, cela peut s’expliquer par une approche culturelle, propre au monde occidental, ancrée sur des visions philosophiques qui considèrent la coopération et la compétition comme des opposés.




À lire aussi :
La coopétition, moteur de l’évolution des espèces


Ainsi, en psychologie sociale – l’un des domaines de prédilection des études sur la coopération et la compétition entre individus –, les travaux de Morton Deutsch ont permis d’élaborer en 1949 la théorie de l’interdépendance sociale, considérée aujourd’hui comme la théorie de référence sur la coopération et la compétition entre individus. L’un des postulats de cette théorie structuraliste est que les situations mixtes sont fréquentes mais disposent d’un faible intérêt théorique, dans la mesure où elles seraient toujours guidées par un mécanisme dominant (coopération ou compétition).

Deutsch ajoute que ces situations sont, de toute manière, généralement sous-optimales. En conséquence, les études sur la coopération et la compétition en psychologie ont essentiellement adopté l’approche dichotomique coopération/compétition. Pourtant, l’opposition supposée par Morton Deutsch n’a pas été formellement démontrée, et pour de nombreux chercheurs en psychologie, son postulat doit être remis en question. Si cette limite a été soulevée dès les années 60, il faudra attendre plusieurs décennies avant que les chercheurs en sciences sociales ne s’emparent de la question, en montrant en quoi la coopétition entre individus diffère des deux modèles classiques.

Ce que l’on sait

Les études émergentes sur la coopétition interindividuelle portent essentiellement sur les salariés des entreprises, sur les plates-formes virtuelles, ou ont fait l’objet d’expérimentations en laboratoire. Elles montrent que la coopétition entre individus renforce leur créativité, dans des contextes variés, en situations de face-à-face ou en ligne. Loin d’être contreproductive, cette simultanéité présente donc certains bénéfices.

Les recherches menées dans les entreprises montrent que la coopétition interindividuelle ne détériore pas l’apprentissage des équipes. Même si l’on connaît encore mal les impacts de ce mode d’organisation particulier sur les individus, il a été montré que les salariés ne réagissent pas tous de la même face à la coopétition : certains intègrent facilement la situation dans laquelle ils sont et savent « jouer le jeu » avec habileté, tandis que d’autres ont plus de mal et « choisissent leur camp » : coopérer ou se montrer compétitif. La coopétition interindividuelle peut aussi générer des tensions et des problèmes de gouvernance, qui peuvent être en partie résolus grâce à un style de management nouveau et plus adapté aux équipes « coopétitives ».

Les risques de la coopétition interindividuelle

L’enthousiasme envers ces situations peu étudiées ne doit pas occulter les risques de la coopétition interindividuelle. Elle pose en effet d’importantes questions :

  • N’est-ce pas la porte ouverte à la méfiance généralisée, à la paranoïa ? La coopétition entre individus ne rend-elle pas l’ambiance délétère ? Comment gérer les tensions, l’ambivalence ?
  • La coopétition n’est-elle pas propice aux conflits d’intérêts, préjudiciables à la dynamique collective ? Ne s’agit-il pas d’injonctions paradoxales susceptibles de produire de l’anxiété et des troubles psychosomatiques ? Et quelle place pour le machiavélisme dans ces situations ?
  • Finalement, dans quels cas le résultat de la coopétition est-il pire que ce qu’on aurait obtenu par une démarche purement coopérative et/ou purement compétitive ?

En d’autres termes, il reste à identifier quelles sont les conditions d’une coopétition réellement constructive et socialement positive, qui ne soit préjudiciable ni à la santé des individus ni à la dynamique de groupe.

Changement de perspective radical

Reste que les situations hybrides sont fréquentes et qu’elles se révèlent dans certains cas fertiles. Pour le philosophe Pierre Lévy, qui parle de « coopération compétitive » et de « compétition coopérative », la coopétition interindividuelle serait même « le mode d’organisation privilégié de l’intelligence collective » ! Ce sujet de recherche jeune et prometteur nécessite de poursuivre les études, afin de confirmer l’intérêt des systèmes interindividuels coopétitifs en étudiant plus en profondeur leurs bénéfices et leurs effets potentiellement néfastes.

Plus fondamentalement, l’idée de coopétition entre individus propose un changement de perspective radical : la compétition n’est pas l’opposé de la coopération et ces deux types d’interdépendance peuvent se combiner. Cet angle permet d’éclairer d’un jour nouveau nos fonctionnements individuels et collectifs, suggérant de porter un regard plus nuancé sur les relations humaines. Il est stimulant sur le plan intellectuel et constitue une potentielle source d’innovations dans des domaines comme le management, l’éducation ou le numérique.The Conversation

Mehdi Elmoukhliss, Docteur en Sciences de gestion, expert en systèmes d’intelligence collective, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Professeur, titulaire de la chaire objets connectés et réseaux sociaux, Institut Mines-Télécom Business School

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance
L’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie en entreprise.
Ravipat / Shutterstock

Guillaume Plaisance, Université de Bordeaux

Il y a des débats qui, même tranchés par le monde académique, ne cessent de revenir dans l’esprit des gestionnaires d’entreprises, mais aussi de la fonction publique ou des organisations à but non lucratif. Le chronométrage des tâches des salariés en fait partie, notamment quand le monde occidental observe ce qui peut par exemple se faire au Japon, où un fonctionnaire a récemment été sanctionné pour une pause-déjeuner de trois minutes. Revenons sur les enjeux d’une pratique jugée à la fois utile et contestable.

“Japanese employer explains lunchbreak punishment on TV”, Guardian News (juin 2018).

Chronométrer les (tâches des) salariés : produire des données quantitatives

Les origines du chronométrage des opérations remontent sans surprise à l’ère industrielle, quand la production a pris la place de l’artisanat. Souvent attribué à Taylor, le chronométrage était en réalité particulièrement répandu, notamment aux États-Unis. C’est cependant bien lui qui l’a intégré dans un modèle bien connu de standardisation des tâches afin de les rendre les plus efficaces possible, autrement dit plus rapides : la fameuse one best way.

Rapidement, le management et la gestion se sont emparés de l’idée afin de la perfectionner, du fordisme au lean management. Plus globalement, l’émergence du contrôle de gestion explique l’utilité de l’information produite par le chronométrage : comprendre la chaîne de valeur d’un produit, la contribution de chaque tâche (de chaque salarié ?) à la réalisation de l’objet ou du service final, bref maîtriser les opérations.

La comptabilité de gestion, et notamment le time-driven, activity-based costing, en est l’illustration la plus aboutie. Avec cette méthode, les coûts directs et indirects de la production d’un produit ou d’un service sont répartis selon le temps consommé par chaque tâche. Séduisante théoriquement, elle est toutefois très complexe et, surtout, consomme elle-même bien trop de temps pour être utilisée au quotidien.

Une vision de la performance réductrice : vers la performance globale

En cherchant à produire des données chiffrées, quantitatives donc, les utilisateurs du chronomètre ramènent la performance à l’archaïque triangle de la performance de Gibert (1980). Il s’agit de penser la performance comme la combinaison de ses objectifs, de ses moyens et des résultats. Alors, une organisation est performante lorsqu’elle parvient à obtenir ou dépasser les résultats souhaités grâce à ses ressources et, plus précisément, lorsqu’elle est :

  • Efficace, quand ses résultats atteignent ou dépassent ses objectifs ;
  • Efficiente, lorsque les résultats sont atteints en minimisant les moyens employés et sa stratégie ;
  • Pertinente, si les ressources utilisées sont cohérentes avec les objectifs.
Le triangle de la performance de Gibert (1980).

Conceptuellement intéressante, cette vision de la performance, économico-financière, reste toutefois insuffisante. La performance est désormais pensée de manière globale, et notamment autour de trois piliers fondateurs : économique, toujours, mais aussi sociale et environnementale. Plus complexe à envisager, il faut le reconnaître, la performance globale sort du carcan financier pour considérer la présence et l’intégration de l’organisation dans son environnement et dans la société. Autrement dit, l’organisation, du fait de sa simple existence, est responsable à l’égard de ses parties prenantes.

Plus concrètement, l’organisation a un impact, positif ou négatif, en interne et en externe, sur les personnes (physiques ou morales) qui sont en lien avec elle, mais aussi sur le collectif (communauté, société, environnement, planète, etc.). Comprendre et mesurer ces impacts n’est plus possible avec un chronomètre, et c’est en partie pour cela qu’il tend à disparaître.

Suffit-il de bannir le chronomètre ?

Ce basculement dans la vision de la performance ne suffit clairement pas pour que les organisations abandonnent le chronométrage. D’une part, parce que la vision développée précédemment n’est pas encore majoritaire dans les organisations ; d’autre part, parce que le chronomètre, quand il n’existe plus, a été remplacé par d’autres techniques, tel que le soulignent Brigitte Font Le Bret et Marin Ledun (2009) :

« La structuration en réseaux, la gestion par projets, la flexibilité, le flux tendu et les systèmes d’information ont restructuré l’organisation des entreprises. Les caméras, les GPS, les doubles écoutes, la traçabilité informatique ont remplacé le chronomètre de Taylor mais l’objectif est le même : la performance, et le contrôle […] des salariés. »

Les conséquences sur les salariés sont alors désastreuses. Que proposent ces nouvelles méthodes de travail, que sont les réseaux, les projets, la flexibilité ? De changer le rapport au travail, en tant que tel. Auparavant, il s’agissait de mobiliser des savoir-faire et des savoirs ; alors que sont désormais valorisés les savoir-être. La subjectivité l’emporte alors dans la sphère du travail.

C’est l’excellence qui est visée au sein des comportements, conduisant peu à peu à une valorisation narcissique du salarié, qui souhaite être le meilleur pour être. Le travail devient l’identité du travailleur, alors qu’il ne devrait en rien avoir cette place. Assez naturellement, malheureusement, cette surmobilisation du Moi conduit à une overdose de la performance et à une fatigue d’être soi. S’enclenche alors le cercle vicieux de la souffrance et, parfois, du burn-out.

La gouvernance comme rempart contre les dérives

Finalement, l’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie. Il avait le mérite de chronométrer les tâches des salariés, et non les salariés eux-mêmes. Aujourd’hui, les limitations des pauses sont de plus en plus répandues, et c’est la performance du salarié qui est visée, non plus des tâches. Contrevenant totalement à la vision de la performance globale décrite précédemment, ces méthodes de management ont des effets négatifs majeurs. Sur les salariés, bien sûr : nous avons vu combien le culte de la performance est ravageur ; sans négliger le décrochage de l’engagement, de la satisfaction et de la confiance envers l’organisation qui les accueille (expliquant le turn-over – rotation du personnel – notamment). Mais aussi sur les organisations concernées qui voient leur performance diminuer, la performance économique étant liée aux deux autres types de performance.

Il n’est donc plus acceptable, au XXIe siècle, de considérer les salariés (mais aussi les bénévoles, les volontaires, les fonctionnaires, et tant d’autres) tels des ressources au service de l’organisation. Ils constituent ce que l’on appelle le capital humain. Ils sont donc à la fois des moyens (pour atteindre les objectifs, il ne faut pas le nier) et des fins. L’organisation a le devoir de s’engager, de s’investir pour ses salariés ; et pas seulement au sens des pratiques sociales et sociétales.

Derrière la place des salariés dans l’organisation se cache en effet, à peine voilé, l’enjeu de la gouvernance. La démocratie interne, les modalités de prise de décision, la vision portée par l’organisation sont aussi à envisager en interne, avec les salariés et les parties prenantes. Il ne s’agit plus de mettre en adéquation moyens, objectifs et résultats ; mais plutôt valeur(s), projet(s) et mission. Autrement dit, la définition de la performance doit être pensée en interne, et non plus imposée.

Dès lors, la question même de la mesure de la performance des (tâches des) salariés sera nulle et non avenue, puisque l’organisation devient une communauté de sens et d’action, à laquelle les salariés adhèrent ou non ; et dont la performance sera la somme de la satisfaction des parties prenantes. Évidemment, les services RH et de contrôle de gestion auront encore leur rôle à jouer, notamment dans la délimitation entre la vie privée, professionnelle et publique. En somme, c’est une nouvelle vision de l’engagement, et des salariés et de l’organisation, au travail comme dans la Cité, qui pourrait ainsi émerger. Or, l’engagement se vit, il ne se chronomètre pas.The Conversation

Guillaume Plaisance, Doctorant en sciences de gestion spécialiste de la gouvernance, de l’engagement et du non-lucratif, Université de Bordeaux

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Innovation quantique, ou cantique de l’innovation
La physique quantique offre un éclairage étonnant sur les différentes modalités d’innovation dans les grandes entreprises et les startups.
Zita/Shutterstock

Fernanda Arreola, Pôle Léonard de Vinci – UGEI

Cet article a été co-écrit par Philippe Cartau, fondateur de Cirrus IM et créateur du concept d’« innovation decoherence ».


Deux ensembles de lois sont nécessaires pour expliquer les phénomènes physiques, l’un pour le monde des grandes masses, l’autre pour le monde des particules. De la même façon, ne pourrions-nous pas considérer que différentes « lois » sont requises pour gérer d’un côté les grandes entreprises, et de l’autre les petites entités innovantes ?

Les grands groupes peuvent être définis par leur inertie, ainsi que celle de leurs marchés, tandis que les entreprises innovantes peuvent être définies par leur indétermination (incertitude). Si cette observation est correcte, alors n’aurions-nous pas besoin d’adapter nos modèles de pensée ? Et même de réfléchir à construire de nouvelles théories qui nous permettent de mieux analyser « l’état » start-up ?

Dans les paragraphes suivants, nous construisons autour de cette logique pour montrer comment des facteurs inspirés du monde de la physique quantique, tels que le déterminisme et la probabilité, peuvent affecter les entreprises de façons différentes selon leur taille. Cette analogie nous permet ensuite de nous interroger sur les manières dont les entreprises innovantes devraient être gérées et étudiées.

Calculs inexacts

En physique classique, vous avez le déterminisme. Avec suffisamment d’information, vous pouvez anticiper où un objet tombera lorsqu’il est lancé. C’est ce qui vous permet d’anticiper avec un degré élevé de certitude qu’un avion décollera et atterrira sans encombre. Dans le monde quantique par contre, vous ne pouvez que donner une approximation de la position et de la vitesse d’une particule. De ce fait, tous les calculs qui s’ensuivent sont inexacts. Il en va de même dans le monde de l’entreprise. Le déterminisme est beaucoup plus abondant au sein des grands groupes. Il est beaucoup plus facile d’anticiper leurs résultats que pour une startup, et prédire le marché de l’automobile ou du textile, par exemple, présente moins de difficulté que de faire des prévisions sur un marché inexistant.

Ce concept fait référence à une autre notion non moins importante, la probabilité. Dans le monde classique, les avions atterrissent sur la piste à chaque tentative. En physique quantique, l’avion peut atterrir sur, ainsi qu’autour de la piste. Nous pouvons élaborer ici un parallèle avec l’investissement. La probabilité se réfère à la certitude qu’un investissement présentera le rendement prévu. Tandis qu’il y a un niveau de certitude élevé sur la pérennité du titre d’un grand groupe, il n’en est pas de même pour les actions d’une start-up. Un business angel aura tendance à diversifier largement son portefeuille d’investissement lorsqu’il s’agit de startups, car elle sait que la probabilité de succès (que la startup va atterrir SUR la piste) est limitée.

Niveau d’imprécision acceptable

Un autre angle pour comprendre le concept de probabilité consiste à aborder la notion de contrepartie. En physique quantique, il est impossible de connaître en même temps et avec précision deux types d’informations concernant une même particule. Pire encore, l’accroissement de connaissance (réduction de probabilité) d’un paramètre décroît votre connaissance de l’autre paramètre. Imaginez perdre de la précision sur votre vitesse d’approche parce que vous tentez d’améliorer la connaissance de votre position. Ce serait un choix cornélien pour un pilote ! Préféreriez-vous savoir où vous allez vous écraser ou à quelle vitesse ?

Si les grandes entreprises se trouvent à devoir faire des compromis, ceux-ci se manifestent à une échelle plus importante et les compromis ne sont pas mutuellement exclusifs, ni ne provoquent de disruptions critiques sur les choix de l’entreprise. Coca-Cola n’a pas besoin de choisir entre un investissement important dans le marketing et une nouvelle ligne de produits. Au niveau des ressources humaines, ces grandes entreprises sont pourvues d’équipes de vente soutenues par des équipes marketing, ainsi que des équipes techniques qui dépendent de compétences, enrichies et entretenues par des équipes de chercheurs, d’ingénieurs et de techniciens. À l’inverse, les startups, avec leurs moyens limités, ont besoin de faire des compromis et de trouver un équilibre, notamment entre les activités techniques et commerciales. Ces entités innovantes doivent accepter un niveau d’imprécision dans la construction de leur produit ainsi que dans leurs efforts commerciaux. Si elles insistent sur une précision absolue dans un domaine, ce sera aux dépens d’un autre, comme avoir une connaissance précise d’où elles se trouvent sur le marché, mais sans aucune notion de leur vitesse.

Sensibilité à l’observation

Une dernière particularité concerne l’observation. Quand nous observons des particules au niveau quantique, leur comportement s’en trouve altéré. Si personne ne regarde, ces mêmes particules dansent, prises dans leur transe. Mais dès que vous les observez, elles prennent une allure beaucoup plus conventionnelle et prévisible. Ce principe appliqué à un avion donnerait des visions étranges. Imaginez pouvoir altérer la trajectoire d’un vol, simplement en le regardant ! Cependant, ce phénomène est réel lorsque l’on observe des particules. Et les startups sont très sensibles à l’observation, que ce soit de la presse, des investisseurs ou des clients potentiels. Est-ce pour le mieux ?

Avec ces analogies à l’esprit, ne devrions-nous pas remettre en question nos attentes vis-à-vis de la façon qu’ont les grandes et petites entreprises de générer de l’innovation, ainsi que vis-à-vis de leurs pratiques managériales fondamentales ? Accepter une dualité dans les pratiques de management impliquerait une forme de différenciation entre paradigmes. De nouveaux modèles et de nouvelles approches touchant à l’étude des startups pourraient avoir des répercussions fortes sur notre façon de manager les individus et les projets, en définissant par exemple le niveau de précision requis dans un projet afin d’optimiser les chances de succès.

De nombreux individus affichent des performances en dessous des attentes en raison d’une observation excessive. De nombreux projets sont abandonnés simplement parce que l’on en attendait trop de précision dès le début, ou en raison du poids de l’observation et de la pression des investisseurs à suivre un plan excessivement déterministe. En injectant un curseur « startup » dans nos pratiques managériales, peut-être pourrions-nous permettre une approche beaucoup plus adaptée, améliorant ainsi considérablement l’efficacité globale des entreprises, grandes ou petites.The Conversation

Fernanda Arreola, Professor of Entrepreneurship & Innovation @ EMLV, Pôle Léonard de Vinci – UGEI

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

 

, La mode des entreprises libérées… libération, libéralisation ou liquéfaction ?
Le dessin animé « Entreprise libérée » avec les sous-titres en anglais.
Liberté&Cie

Yoann Bazin, École de Management de Normandie – UGEI

Le numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels (RIPCO n°56 été 2017) consacré aux entreprises libérées offre un panorama passionnant des pratiques et théories qui entourent ce phénomène récent. La diversité des approches permet de (se) rendre compte de l’extrême diversité des cas et situations – et leurs évolutions « post-libération ».

De plus, l’hétérogénéité des perspectives théoriques nous offre la possibilité de prendre de la hauteur – et de la distance – pour éviter les écueils de la fascination et de l’adhésion sans recul critique.

Les coordinateurs de l’ouvrage, Diego Landivar et Philippe Trouvé, voient dans le projet de l’entreprise libérée un moyen de réenchanter les organisations après les ravages du managérialisme, « cette hypertrophie instrumentale […] proclamant l’inévitabilité des contraintes imposées par des normes de productivité de plus en plus abstraites et lointaines » (p. 52). Leur approche permet de comprendre l’excessif accent mis sur la contestation de la hiérarchie et la volonté de simplifier les process qu’expriment beaucoup d’acteurs.

Loin de prendre la proposition d’Isaac Getz pour acquise – et suffisante –, ils proposent de continuer d’explorer le phénomène sur une multitude d’axes : historique (quelles en sont les influences et racines ?), critiques (quelles sont les résistances et contradictions du modèle ?), et même stratégique (quelles sont les performances de ces entreprises ?).

Reste la question qui dérange et qu’ils osent poser :

« De quoi ou qui prétend dès lors (se) libérer l’entreprise ? » (p. 53)

Qu’est-ce qu’une « entreprise libérée » ?

On reproche souvent à l’idée d’entreprise libérée de ne pas avoir de définition claire. D’ailleurs, dès leur ouvrage considéré maintenant comme fondateur (on verra que ce n’est pas si clair), Getz et Carney refusent d’en faire un modèle, préférant l’accumulation d’histoires particulières à la précision conceptuelle. Cette tendance permettra une adoption ultérieure facilitée.

Pour autant, au grès de la lecture de ce numéro spécial, les auteurs des différents articles nous donnent une multitude d’éléments : « structure aplatie, effacement des marques d’autorité, responsabilisation des équipes d’opérateurs, réduction de la technostructure ». Plus loin : « une forme de management, fondée sur la participation aux objectifs, les défis, la délégation de responsabilité » (p. 207).

Certains auteurs nous rappellent la définition de Getz (2009, p. 34) selon qui il s’agit d’une

« forme organisationnelle au sein de laquelle les employés jouissent d’une liberté totale et ont la responsabilité d’entreprise des actions, qu’il, et non leur patron, considère être les meilleures ».

Ed Dunod 1993.

Une des contributions ose mentionner une référence plus ancienne mais souvent non assumée : « Tom Peters a été le premier à l’utiliser en 1993 à travers la publication d’un livre intitulé L’entreprise libérée : libération, management[…] qui plaide pour un fonctionnement organique en grappes centrées sur des projets rassemblent de petites équipes composées de salariés et de clients passionnés » (p. 229).

Plutôt que de poser une définition stable et synthétique (ça n’est pas l’objet de ce texte, ni du numéro spécial de la RIPCO), l’intérêt des contributions est d’approcher l’entreprise libérée comme un phénomène avec une multitude de points de vue : autonomie imposée, mode managériale, généalogie ou encore sciences politiques. J’en reprends un certain nombre ci-après.

Délégation du travail d’organisation et autonomie imposée

Thierry Rousseau et Clément Ruffier connectent d’emblée les entreprises dites libérées avec l’ancienne question de l’organisation du travail. Ce qui les amène à se confronter aux critiques d’Hubert Landier qui voit là une « fausse idée neuve » (Landier, 2015). Ils constatent un mouvement qui « participe d’un processus de délégation du travail d’organisation vers les salariés » (p. 110).

Flammarion (23 février 2016).

Prenant un recul critique salutaire vis-à-vis du storytelling qui caractérise Liberté et Cie (Getz & Carney, 2012), ils y voient aussi « un accroissement de la responsabilité individuelle, l’autocontrôle et la suppression des contrôles externes (et) une déspécialisation prononcée des fonctions » (p. 111). Fanny Fox et François Pichault, dans le même numéro, proposent d’ailleurs d’aller « au-delà des success story ».

Si le modèle des entreprises libérées se veut une réponse à la crise du travail, il reste orienté pleinement vers les impératifs de performance et d’efficacité. Il ne remet pas non plus en cause la figure du leader dans le projet entrepreneurial : « l’entreprise libérée ne suppose pas l’absence d’un leader et d’un ordonnancement vertical de l’action » (p. 112). Il ne s’agit pas pour les employés de devenir maître de l’entreprise, mais de se voir déléguer une certaine autonomie qu’ils doivent mettre au service de la stratégie établie par leurs dirigeants.

Ainsi, ils relèvent dans leur étude empirique la savoureuse remarque d’un salarié :

« la décision de libérer l’entreprise n’était pas libérée » (p. 115).

Finalement « la césure entre le stratégique et l’opérationnel, propre aux entreprises traditionnelles, se trouve reconduite dans certaines pratiques de travail […] Dans ce cas, le processus de libération risque d’autoriser les dirigeants à tenir un discours idéaliste et généreux sur le pourquoi » (p. 121-122).

Rousseau et Ruffier soulèvent quelques questions qui doivent absolument ouvrir des débats : quid de la contribution de tous à la stratégie de l’entreprise ? Comment comprendre l’absence de doctrine claire de ce que sont ou devraient être les entreprises libérées ? Quels sont les nouvelles formes d’engagement et d’implication des salariés ? Que faire « des salariés qui ne souhaitent pas être libérés ou qui éprouvent des difficultés à l’adapter à cette nouvelle situation » (p. 113) ?

Encore une mode managériale ?

Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte Teglborg proposent de penser « l’entreprise libérée » comme un modèle managérial et d’en étudier la diffusion. En effet, ce dernier bénéficie d’une « médiatisation croissante » dont on pourrait penser « qu’il s’agirait là d’un phénomène de mode, comme le monde des entreprises en connaît régulièrement » (p. 206). Partant des travaux maintenant classiques d’Abrahamson (1996), ils retracent les acteurs et les différents éléments rhétoriques qui viennent soutenir la diffusion des principes de « l’entreprise libérée ».

La belle histoire de Favi. L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Tome 1 : Nos belles histoires (Ed Humanisme et Organisation).

Pour les acteurs, on trouve sans surprise Isaac Getz, l’auteur et promoteur de l’ouvrage Liberté & Cie publié à l’origine avec Brian Carney en 2012, ainsi qu’une série de consultants et chercheurs, mais aussi les dirigeants d’entreprises dites libérées comme Jean‑François Zobrist de Favi. Les rhétoriques employées articulent « rationalité et progrès » (p. 216) avec la mise en avant de valeurs humanistes et progressistes, mais qui s’accompagnent d’une réassurance : l’entreprise libérée n’est pas seulement efficace, elle est performante.

Les auteurs nous permettent aussi de mieux comprendre l’importance du manque de précision du modèle que déplorent certains chercheurs et acteurs, car elle facilite les processus « (d’)objectivation et (de) personnalisation » (p. 217). Ainsi, chaque dirigeant d’entreprise souhaitant la « libérée » devient à son tour un ambassadeur qui va à la fois incarner et participer à la diversification du modèle.

A travers leur étude, on voit surtout apparaître une double notion absolument centrale : le couple autonomie-responsabilité pour chacun des acteurs. Elle fait ainsi écho à l’article d’Anne-Claire Chêne et Joan Le Goff qui étudient dans le même numéro le lien entre contrôle et confiance « comme principe d’organisation ».

Des entreprises libérées et démocratiques ?

Les Entreprises libérées, Ed Les Arènes, 2016.

Thibaud Brière, lui, remarque la proximité sémantique et éthique entre « entreprise libérée » et « entreprise démocratique » et propose d’en analyser les recoupements et divergences. Il remarque en préambule, non sans ironie, à quel point, encore aujourd’hui « les entreprises demeurent des îlots de despotisme » (p. 266). Même si le pouvoir y est parfois « éclairé », il reste concentré entre quelques-uns, constituant ainsi une matrice propice aux frustrations de « l’hypercontrôle managérial » et donc au désir d’émancipation qui sous-tend l’émergence d’une volonté de « libérer l’entreprise »

Brière connecte ensuite les valeurs humanistes proposées par les acteurs impliqués dans les entreprises libérées avec celles qui ont accompagné la philosophie des Lumières et la naissance des démocraties modernes. Cela l’amène à poser une question essentielle : est-ce un phénomène de libération ou bien « un mouvement de libéralisation de l’entreprise » ?

Pour lui, le second courant domine :

« De la revendication d’une application aux entreprises des principes du libéralisme politique, à une revendication de l’application des recettes d’un certain libéralisme économique à l’ensemble de la société, à commencer par ce terrain d’expérimentation que constitue une société commerciale, il n’y a qu’un pas. » (p. 268)

Cela lui permet de renouveler le regard sur les entreprises libérées : veulent-elles être des démocraties ou des républiques ? La thématique du bien commun devient alors centrale, en particulier ses mécanismes de définition et d’évolution.

On trouve ici un écho à l’article de Caser Sophie Marmorat et Brigitte Nivet dans le même numéro : « L’entreprise libérée, une cité en quête d’un principe supérieur commun ». Brière, lui, en vient ainsi à critiquer l’excessive focalisation des entreprises libérées sur les questions de liberté, sans pour autant remettre en cause le rôle central du leader dirigeant. Les employées d’une entreprise libérée, sont-ils vraiment libres et autonomes ? Auraient-ils par exemple le droit de « planter la boîte » ? demande-t-il avec une ironie mordante mais salutaire (p. 271).

Il établit ainsi un parallèle passionnant entre entreprise libérée et soft power managérial fait de « dispositifs visant à ‘aider’ la décision des équipes » en façonnant leurs préférences (p. 272). Finalement, « il est significatif que l’on mobilise davantage le vocable de ‘libéré’ au sujet de ces entreprises d’un nouveau type, que celui de ‘démocratique’[…] Ce qui est recherché ne serait tant la liberté elle-même, que ses effets » (p. 275).

Une généalogie significative

De son côté, Jean‑Claude Casalegno s’intéresse à la mythologie de contestation à laquelle contribue l’idée d’entreprise libérée. Il partage de point de vue de Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte sur les modes managériales : « le management apparaît de plus en plus comme une succession de modes qui deviennent des sources d’inspiration pour les cadres et dirigeants » (p. 228). Il y voit par contre une manifestation de l’imaginaire social qui peut jouer un rôle dans la libération de l’imaginaire au sein des organisations en exprimant des attentes.

Ce faisant, Casalegno passe par une généalogie rarement assumée de l’expression « entreprise libérée ». Il remarque que « Tom Peters a été le premier à l’utiliser en 1993 à travers la publication d’un livre intitulé ‘L’entreprise libérée : libération, management’ » (p. 229). On retrouve dans la perspective première de Peters tous les éléments de l’idéologie libertarienne : adéquation permanente avec les marchés, fluidité des structures et des relations de travail, liberté comme alpha et oméga. D’ailleurs, comme le remarque Casalegno, « l’auteur, en effet, ne dissimule pas son admiration pour Madame Thatcher et son adhésion sans réserve au modèle du néolibéralisme développé par Hayek qu’il conseille vivement aux dirigeants de fréquenter » (p. 230).

Getz et Carney, bien que reprenant l’expression, ne s’inscrivent pas dans cette perspective – du moins pas pleinement. Ils déplorent la tension entre des sociétés démocratiques et des pratiques managériales autoritaires : « Dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance semblent demeurer la règle ». Ils se réclament d’une conception « théorie Y » des employés, dans la veine des travaux de McGregor, et constatent les coûts trop souvent cachés et ignorés de la démotivation. Au final, Issac Getz « n’affiche pas d’idéologie particulière » nous dit Casalegno (p. 232).

Au point que ce dernier devienne sceptique : les entreprises libérées n’ont-elles pas d’influences historiques ? De précurseurs conceptuels ? De modèles normatifs ? Il y a là une forme d’amnésie qui, peut-être, cache quelque chose – ou du moins dit quelque chose. D’autant que Getz et Carney reprennent certains traits centraux des entreprises classiques, en particulier la centralité du leader. Pour autant, cette centralité ne veut pas dire que le leadership ne mute pas lors du processus de « libération », et c’est l’objet de l’étude de Théo Holz dans le même numéro.

Finalement, Casalegno voit dans le phénomène des entreprises libérées « une formule rhétorique qui parle de la nécessité impérieuse de changer sans pouvoir clairement énoncer la nature du changement » (p. 240). Il est l’expression de frustrations et de souffrances trop longtemps ignorées et silencieuses. Au-delà d’un modèle dont il faudrait connaître les détails et conséquences, il participe d’une « mythologie de contestation » qu’il nous faut entendre et étudier.

Vers une liquéfaction libérale des entreprises

La « cage d’acier » de la bureaucratie wébérienne n’a plus le vent en poupe… Comme le formulent Stewart Clegg et Carmen Baumeler,

« les organisations bureaucratiques étaient initialement représentées comme extrêmement techniquement rationnelles, puis plus tard comme des solutions efficaces d’organisation ; cependant, elles avaient la malheureuse conséquence de transformer les relations humaines en de mornes routines quasi-mécaniques dénuées de sensualité, d’esprit et de culture. »

Au grès des articles du numéro spécial de la RIPCO, le discours de l’entreprise libérée semble abonder dans ce sens :

  • « Chacun devient entrepreneur de soi sans la médiation de règles hiérarchiques » (p. 111)
  • « La coordination de l’action est censée se faire toute seule sans le recours à des instituions ou à des méthodologies interactives » (p. 112)
  • « Il incombe donc aux salariés de résoudre ces dilemmes alors même que les instances managériales nécessaires pour porter ce débat sont frappées d’obsolescence » (p. 122)
  • « Il faut donc briser les structures établies pour les remplacer par des groupes de travail éphémères qui devront en permanence se renouveler » (p. 229)

Finalement, on comprend que « l’organisation se veut fluide » (p. 111). C’est justement l’image que Clegg et Baumeler empruntent à Zygmunt Bauman en voulant « enquêter sur les implications pour la théorie des organisations du passage d’une métaphore de la cage d’acier à celle de la liquidité transparente ».

Bauman voit dans notre modernité un processus de liquéfaction de l’ensemble des institutions sociales qui étaient le socle des règles, règlementations, lois et hiérarchies organisant nos vies. Sans elles, nous devrions être libres, mais nous nous retrouvons face à l’ambivalence, l’incertitude et l’insécurité dont nous étions auparavant protégés. En « liquéfiant » la structure traditionnelle des entreprises (bureaucratie, organigrammes, procédures, etc.), le projet de l’entreprise libérée risque de plonger les employés dans un monde ultra-libéral où ils devront être des intra- et entre-preneurs autonomes et responsables, et en cas d’échec des marketeurs de leur propre employabilité.

Si l’entreprise libérée ne veut pas être seulement libérale, alors elle doit se poser la question d’une véritable démocratisation, et donc faire face aux problématiques du pouvoir et de souveraineté des employés. Mais laissons à Zygmunt Bauman le dernier mot sur la nécessité de conserver un esprit critique face aux effets de mode :

« Nous nous devons de tenter d’approcher du potentiel encore cachés des êtres humains autant que l’ont fait les vrais poètes ; et pour cela nous avons besoin de faire tomber les murs de la logique et de l’évidence, de ces modes idéologiques du moment qui ne font sens que parce qu’elles sont communément répandues. Détruire de tels murs est tout autant la vocation du sociologue que celle du poète, et la raison en est la même : le cloisonnement des possibilités limite le potentiel des êtres humains, tout en empêchant la révélation de son bluff. »The Conversation

Yoann Bazin, Enseignant chercheur en Sciences de gestion, École de Management de Normandie – UGEI

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

 

  En savoir plus sur 3615JACKY.FR Découvrir tous les articles du blog Pour contacter Jacky A propos de Jacky Retour à l’accueil

Tapez 3615...
Powered by dialogflow