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Les enjeux de l’après-transformation digitale pour les entreprises
En quelques années, les outils numériques ont fait émerger un certain nombre de nouvelles pratiques qui sont à l’origine de questions inédites à trancher.
Metamorworks / Shutterstock

Aurélie Dudézert, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay

Cette contribution s’appuie sur les travaux menés par Aurélie Dudézert, professeur des universités à l’université Paris-Sud, membre du laboratoire RITM, dans le cadre de la rédaction de l’ouvrage « La transformation digitale des entreprises » publié dans la collection « Repères » des éditions La Découverte.


Depuis 2013, les entreprises sont en prise avec ce qu’elles nomment la transformation digitale ou numérique. Celle-ci est vécue comme un processus global de transformation de l’entreprise qui doit la conduire à revoir ses modalités de collaboration avec les clients, ses processus de travail internes et parfois même son business model. Ces transformations sont présentées comme nécessaires pour s’adapter à des évolutions externes à l’entreprise (ubérisation, Usine 4.0, etc.).

L’organisation du travail bousculée

En matière d’organisation du travail, la transformation digitale est liée à l’introduction dans l’entreprise de technologies de l’information (smartphones, tablettes, apps, objets connectés, chatbots, réseaux sociaux, assistants domotiques, etc.) qui ont trois caractéristiques :

  • Elles sont à la portée de main de chacun d’entre nous. Même si leur fonctionnement est souvent très sophistiqué, ces technologies ont été pensées pour être simples d’usage.
  • Ces technologies gèrent des flux d’informations qui jusque-là n’étaient pas prises en compte (sur nos connaissances, nos goûts, nos émotions, nos relations, nos données physiques, gestuelles, vocales, etc.)
  • Alors que les technologies de l’information utilisées jusque-là dans les entreprises étaient mises en œuvre pour supporter la gestion de processus de travail formalisés par l’organisation et la ligne hiérarchique, les technologies digitales, elles, supportent des flux d’information centrées sur les interactions directes entre individus.

Ces technologies mises entre les mains des salariés leur offrent une plus grande autonomie et liberté d’action. En les mobilisant, les salariés peuvent être plus réactifs, créatifs et innovants et ainsi mieux répondre aux besoins clients. Paradoxalement, ces outils digitaux accroissent aussi les possibilités de contrôle du salarié par l’entreprise en permettant de collecter et traiter des données plus précises voire intrusives sur le salarié. L’introduction de ces technologies remet ainsi en question le rapport autonomie/contrôle établi entre le salarié et l’entreprise dans la doctrine classique taylorienne du command and control.

Pour accompagner ces évolutions de l’organisation du travail et profiter de ces nouvelles opportunités, les grandes entreprises françaises ont mis en place depuis quelques années de véritables programmes de transformation digitale internes. Des projets ont été lancés mobilisant des moyens techniques et humains importants. Entre programmes de groupe (plans de formation spécifiques, certifications du développement de compétences digitales, caractérisation des compétences « digitales » dans les référentiels métiers, etc.) et bricolages expérimentaux, un foisonnement d’expériences et de pratiques a émergé en quelques années.

Après cette période de transformation et de mutation de l’organisation du travail, quels sont les enjeux auxquels doivent faire face aujourd’hui ces grandes entreprises ?

Trois enjeux critiques

À mon sens, il y aujourd’hui trois points particulièrement critiques :

1. Intégrer les nouvelles pratiques d’encadrement du travail développées avec la transformation digitale dans la norme de l’organisation.

Avec la transformation digitale, une partie des managers de proximité ont mis en œuvre de nouvelles manières d’encadrer le travail. Ils ont progressivement affirmé une pratique d’encadrement du travail moins centrée autour du command and control qu’autour d’une relation de collaboration et de confiance avec le salarié. Ils considèrent que les modalités d’encadrement command and control sont non productives, infantilisantes et en décalage quant à la réalité du niveau des collaborateurs embauchés. Ils acceptent difficilement la tension entre les modalités d’encadrement qu’ils mettent aujourd’hui en œuvre dans leurs équipes et les contraintes exercées par leurs propres hiérarchies structurées autour du command and control.

2. Concilier la valorisation des compétences de créativité et d’autonomie avec l’engagement des salariés dans le projet collectif.

Les pratiques de transformation digitale ont conduit à survaloriser les compétences de créativité et d’autonomie des salariés. Les discours des responsables d’entreprises, recruteurs et directions des ressources humaines ont exhorté les salariés à utiliser les potentialités offertes par technologies digitales pour libérer leur créativité et la mettre au service de l’entreprise. En parallèle, les usages ont conduit à une nouvelle forme d’autonomie du salarié qui a désormais toute la connaissance nécessaire au bout des doigts. La difficulté qui est vite apparue est de savoir comment concilier la valorisation de ce type de compétences et l’engagement dans le projet collectif. Ce hiatus entre valorisation de la créativité et de l’autonomie et engagement dans le projet collectif de l’entreprise existait déjà avant ces projets de transformation digitale mais ces démarches ont encore accentué le problème.

3. Sortir des fantasmes entourant les technologies big data et IA.

Rapidement, les grandes entreprises ont montré un fort enthousiasme pour les opportunités offertes par les capacités techniques de développement et de traitement de la masse de données générées par leurs salariés. Certaines ont commencé à expérimenter des usages, notamment de data RH.

Toutefois, ces projets ont mis en évidence que la compréhension de ces technologies est, dans beaucoup de cas, fantasmée et éloignée de la réalité technique. Les mythes de la détermination de l’organisation du travail performante par la technologie (ou technofanie : les technologies vont régler tous les problèmes toutes seules) ou la technophobie (les technologies sont aliénantes, l’Homme au travail va disparaître) structurent trop souvent les démarches mises en œuvre sans se pencher sur la réalité de ces objets techniques.

Les travaux de recherche en management des systèmes d’information menés depuis les années 1980 ont largement montré que les technologies de l’information ne sont pas magiques ou rationnelles. Elles n’apportent pas de solutions clés en main pour créer l’organisation du travail performante. Ce sont simplement des machines et des programmes conçus par des êtres humains qui ont une vision particulière de l’action collective et de son efficacité.

La transformation digitale fait craindre le remplacement progressif de l’Homme par la machine.
Wichy/Shutterstock

D’autres visions sont possibles. Les technologies ne s’opposent pas non plus à l’Humain dans le travail. Les salariés n’utilisent que des technologies qui sont en phase avec leurs gestes métiers. Introduire une technologie ne change fondamentalement la pratique de travail que si les objectifs du métier évoluent. Dans le cas inverse, les acteurs subissent la technologie mais jouent avec et la détournent pour pouvoir faire leur métier correctement en fonction des objectifs existants.

La transformation digitale comme révélateur de paradoxes

Beaucoup d’entreprises qui ont mis en place ces programmes de transformation digitale n’ont pas pressenti les implications profondes de leurs mises en place sur l’organisation du travail. Elles ont considéré qu’il ne s’agissait que d’une simple adaptation des pratiques de travail à de nouveaux outils, offrant de nouvelles opportunités en matière d’efficacité.

Le déploiement de ces technologies digitales au sein des organisations a mis en évidence des paradoxes de l’organisation du travail qui préexistaient à la transformation digitale mais qui apparaissent aujourd’hui de façon très marquée.

Face à cette situation, ces entreprises vont-elles choisir de revenir en arrière et de faire de ces projets une simple parenthèse au profit d’un retour vigoureux au taylorien command and control ? Ou vont-elles prendre le risque d’entreprendre une refonte en profondeur pour créer des modèles d’organisation du travail nouveaux et inédits ? Dans tous les cas, ce sera bien leur choix et pas une nécessité liée à une évolution de l’environnement.The Conversation

Aurélie Dudézert, Professeur des Universités en Sciences de Gestion, Laboratoire RITM, Université Paris Sud – Université Paris-Saclay

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Avons-nous encore besoin du marketing ?
Les sacro-saints “4 P’s” du marketing mix sont-ils dépassés ? Pas si sûr.
Wikipedia

Didier Tirard, École de Management de Normandie – UGEI

Les théoriciens du marketing ont une imagination débordante. Ils inventent et réinventent des acronymes pour démontrer que les choses évoluent. Des ventes en B2C (business to consumer, ventes d’une entreprise vers des consommateurs) en utilisant le modèle AIDA (Modèle de communication qui consiste à provoquer l’Attention pour développer l’Intérêt et le Désir qui suscitent l’Achat), voire l’IMC (integrated marketing communication), pour promouvoir l’USP (unique selling proposition), tout en tenant compte de l’environnement PESTEL (Analyse des principaux éléments de l’environnement : politique, économique, sociologique, technologique, écologique, légal) et bien sûr en mettant en place un véritable CRM (customer relationship management : techniques permettant de traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser), tout y passe. Mais le marketing d’aujourd’hui est-il fondamentalement différent de celui d’hier ?

Permanence du marketing mix

Depuis l’apparition des TIC (technologie de l’information et de la communication) dans les années 1990, on parle de révolution numérique et de son impact sur l’économie et notamment le marketing. Cette (r)évolution, une des plus grandes que l’on a connue, remet-elle en cause les fondements mêmes de cette pratique (avant tout) et de son enseignement ? L’acronyme des 4P (product, price, place, promotion) inventé par E. Jerome McCarthy a-t-il sombré avec l’apparition et l’avènement de la digitalisation ?

Bien évidemment non. Même si les 4P ont évolué : on ajoute fréquemment aux traditionnelles politiques de produit, de prix, de promotion et de place (distribution), celles de public relation, de phone marketing, de people… Mais l’essence même de la discipline reste la même, quitte à déplaire aux très nombreux cabinets qui pour vendre leurs conseils sont obligés d’innover et de réinventer en la matière… Passant volontiers des 4P aux 5E, voire aux 6S !

Quoi qu’il en soit et même s’il est normal de vouloir se différencier, il convient toujours de proposer aux bonnes personnes (celles qui sont susceptibles d’acheter), de bons produits/services (c’est-à-dire ceux qui comportent un avantage concurrentiel fort à leurs yeux), par l’intermédiaire d’une communication adaptée (dont les supports évoluent à vitesse V), et dans les points de vente adéquats, qu’ils soient physiques ou virtuels.

TopRank Marketing/Flickr, CC BY

Alors rien n’a changé au pays du marketing ? Si… La rapidité d’évolution de la société qui ne va pas toujours dans le sens que l’on imagine.

Des évolutions de fond

La consommation de masse a radicalement changé. Non pas que l’on consomme moins, les volumes achetés en grandes masses n’ont pas bougé ou au contraire ont augmenté… mais on a de plus en plus tendance à refuser la standardisation à outrance. Le Taylorisme et le Fordisme ont été mis à mal par deux phénomènes conjoints. Les nouvelles TIC qui ne sont plus si nouvelles que cela mais qui permettent un échange de plus en plus rapide avec les producteurs, et la volonté de facto d’échapper à une pensée unique de la consommation… La consommation est devenue identitaire, et comme l’identité, elle est par nature individuelle… Les actes de consommation suivent cette tendance parce que la technologie notamment industrielle, le permet.

Certains affirment qu’aujourd’hui le marketing est un marketing de l’offre… Le consommateur serait incapable de savoir ce qu’il veut acheter. D’autres considèrent que le consommateur reste au cœur du processus. Le débat est stérile. L’innovation technologique reste fondamentale. C’est elle qui créera les marchés et les produits de demain et aujourd’hui, le consommateur n’en est pas maître. Des projets de type ITER ou EPR ne sont pas nés des besoins des consommateurs et ne verraient pas le jour si on ne tenait pas compte de la recherche fondamentale.

Les apports de la personnalisation

À l’opposé la perception, la satisfaction des consommateurs est nécessaire pour modifier, faire évoluer des produits… Et c’est ce que permettent ces technologies de l’information qui fluidifient, rendent plus accessibles et rapides les échanges entre entreprises et consommateurs. Mais à cela encore faut-il ajouter les mutations technologiques autorisant à moindre coût l’individualisation de la production.

Citroen DS THP Racing.
Wikipedia M 93, CC BY-SA

Sous l’effet cumulé de ces évolutions et de la surinformation des consommateurs les velléités de ne pas se comporter en mouton, deviennent réalité. C’est ainsi que d’autres modèles se développent. Non pas parce que les consommateurs ont radicalement changé, mais simplement parce que techniquement et financièrement, les choses sont devenues faisables. En quelques décennies, nous sommes passés de l’artisanat (le fardier à vapeur de Cugnot) à la consommation de masse (la Ford Model T), puis à la consommation segmentée (les Buick, Cadillac, Pontiac, Chevrolet de GM) et enfin, à « l’artisanat » industrialisé (DS3, Mini et autres)…

Deux phénomènes l’illustrent : la customisation des produits et le fameux DIY (Do It Yourself) qui incarnent la volonté de ne pas consommer comme les autres. Si on customise les produits, c’est bien pour avoir un produit qui nous ressemble. Si on le fait soi-même, c’est bien pour avoir un produit différent. Mais au regard du marketing, cela change-t-il réellement la donne ? Encore une fois, non. La customisation et le DIY ne représentent que la partie intangible du produit. Le service qui accompagne le produit.

7ps services marketing.
Wikipedia/Zeo90, CC BY-SA

Métamorphoses du produit

Alors oui, le premier P (produit) du marketing-mix existe toujours. Seulement, on est passé du P (produit standardisé) au PS (produit plus service standardisé) au PSI (produit plus service individualisé) qui, compte tenu des réseaux sociaux, des blogueurs, des pure-players (acteurs qui ne vendent que via Internet)… permet de satisfaire davantage le consommateur, simplement parce qu’on le connaît mieux et parce que la technologie a su évoluer en parallèle de lui. C’est ce qu’ont compris des firmes comme Ikea, Leroy Merlin, le si décrié Uber, de nombreuses marques automobiles et bien d’autres encore.

Les entreprises ont et auront toujours besoin du marketing parce qu’elles ont besoin de s’adapter à leurs clients et prospects. Cependant on ne peut pas nier que les outils du marketing évoluent grandement. Les consommateurs quant à eux, ne sont pas nécessairement plus versatiles qu’ils ne l’étaient auparavant. Ils sont simplement au goût du jour car plus exigeants (ou informés) et prennent à leur compte les évolutions de la société.The Conversation

Didier Tirard, Enseignant-chercheur en marketing (Laboratoire Métis), École de Management de Normandie – UGEI

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

 

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