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Difficile de feindre l’enthousiasme face à un client alors que l’on est en plein divorce…
Trum Ronnarong / Shutterstock

Benoît Meyronin, Grenoble École de Management (GEM)

Cet article se fonde sur une étude conduite en novembre dernier par Arnaud Vallin, docteur en sociologie, à laquelle Benoît Meyronin, docteur en économie et professeur senior à Grenoble Ecole de Management, a participé. Elle porte sur un échantillon de 56 000 personnes interrogées par l’entreprise d’intermédiation Dhomplus, laquelle propose des services d’accompagnement de publics fragilisés dans leur accès aux institutions de prévoyance, aux mutuelles et aux entreprises.


Les émotions ne s’arrêtent pas à la porte de l’entreprise. Difficile en effet de feindre l’enthousiasme face à un client ou un collègue alors que l’on est en plein divorce. À l’inverse, difficile de feindre l’enthousiasme en retrouvant sa famille alors que l’on a vécu une situation difficile avec un client ou son manager dans la journée. Cette dimension émotionnelle, qui rend extrêmement poreuse la frontière entre la vie privée et professionnelle, semble être aujourd’hui la grande oubliée du management. C’est le premier élément fort qui ressort de notre étude menée fin 2018.

Or cette question de la perduration de ces émotions dans l’une ou l’autre de ces sphères est pourtant d’autant plus centrale que la forte tertiarisation de l’économie a conduit un grand nombre de salariés à réaliser un « travail émotionnel » – pour reprendre le terme de la sociologue nord-américaine Arlie Hochschild.

En clair, une partie importante de nos tâches consiste à « produire » certaines émotions en fonction de la situation vécue, qu’il s’agisse d’une relation en face à face ou à distance : être rassurant, enthousiaste, disponible, souriant, etc. De l’hôtesse de l’air au contrôleur du métro, de l’agent d’accueil d’un parc de loisirs à la sage-femme, chacun(e) doit invoquer des sentiments de registres variés pour être perçus comme un « professionnel » à l’écoute de son public.

Cet engagement émotionnel doit absolument faire l’objet d’une prise en charge managériale beaucoup plus forte que ce n’est le cas actuellement. En effet, qui parle, dans les entreprises, du travail émotionnel en tant que tel ?

Mieux accompagner les salariés

Parmi les bonnes pratiques que les entreprises peuvent mettre en place pour limiter les effets négatifs de ces émotions nées dans une sphère et transférées dans l’autre, citons tout d’abord leur positionnement en tant que « partenaire de vie » du salarié. Cela passe par des services d’accompagnement (sur des thématiques telles que les aidants à destination des salariés qui accompagnent un proche âgé et/ou malade), comme cela se fait chez Orange ou chez BNP Paribas par exemple, mais aussi via le développement du télétravail et des pratiques managériales adaptées. Il s’agit de montrer que le management se soucie effectivement de la gestion de cet équilibre et qu’il a bien pris conscience de la porosité entre les deux sphères.

Des entreprises mettent en place des politiques de déconnexion pour préserver l’équilibre de leurs collaborateurs.
Slaan / Shutterstock

L’étude souligne aussi l’importance que peut revêtir un « droit à la déconnexion ». Le digital en effet conduit à renforcer encore le brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, les salariés sont nombreux à prendre connaissance et/ou à réagir à des e-mails le week-end. Une manière de prendre soin des équipes est donc d’interdire l’envoi de messages après 18h ou avant 8h (et aucun mail le week-end ou les jours fériés).

Traiter les collaborateurs en adultes

À l’inverse, les collaborateurs vont prendre connaissance de messages personnels et/ou consulter un réseau social durant le temps de travail. Vouloir y remédier par des interdictions franches n’est évidemment pas une solution responsable dans un monde d’adultes, tandis que poser clairement le sujet « sur la table » et se questionner collectivement sur de telles pratiques (sont-elles légitimes ? Qu’impliquent-elles ? etc.) doit pouvoir conduire à des régulations saines parce que conscientisées et partagées. Traiter ses collaborateurs en adultes est sans doute le premier acte d’un mode de management… « moderne ».

Enfin, si des solutions institutionnelles ou organisationnelles peuvent et doivent être trouvées, les solidarités « ordinaires » ont aussi leur légitimité : quand, par exemple, un collectif de travail décide de faire don de journées de RTT au bénéfice d’un collègue qui peut ainsi en disposer pour faire face à une situation personnelle difficile (un rôle d’aidant accru, par exemple, auprès d’un aîné en perte d’autonomie ou d’un enfant hospitalisé sur une longue durée), cette logique du don n’est que l’indispensable expression d’un acte de générosité qui vient au chevet d’un déséquilibre nouveau dans la vie personnelle et professionnelle d’un pair. Or, ce type d’évènement, comme notre étude le relève par ailleurs, est souvent à l’origine des déséquilibres entre vie privée et vie professionnelle chez des personnes qui étaient auparavant très bien organisées.

Les « solidarités ordinaires » entre collègues sont un outil très efficace pour résoudre un déséquilibre lié à un évènement soudain.
Fizkes / Shutterstock

Si l’entreprise n’a pas pour vocation de promouvoir de telles dispositions (encore que l’on pourrait discuter ce point), il n’en demeure pas moins qu’elle doit pouvoir les laisser librement s’exprimer et, le cas échéant, venir compléter par des mesures plus ou moins exceptionnelles cet acte de solidarité.

On voit bien, à la lecture de ces bonnes pratiques, que le management a bien son rôle à jouer dans la préservation de l’équilibre des salariés. Un équilibre d’autant plus indispensable qu’il est une composante essentielle de la performance du collaborateur, et donc de l’entreprise elle-même.The Conversation

Benoît Meyronin, Professeur senior à Grenoble Ecole de Management, Grenoble École de Management (GEM)

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

, , Ceux qui ont lu cet article ont participé à une expérience qui pourrait révolutionner leur manière de s’informer

 

Extrait de la série Mediaentity.
Simon & Emilie/Mediaentity, CC BY-SA

Julien Falgas, Université de Lorraine

Voilà c’est fait, vous n’en avez encore rien lu et pourtant vous venez d’augmenter de « 1 » le nombre de « vues » de cet article. Vous n’avez encore rien lu, et pourtant un chercheur, des journalistes, une université, vont s’enorgueillir de votre intérêt pour leur travail. À présent, vous pouvez passer votre chemin avec le sentiment du devoir accompli… Ou pas ?

Peut-on contrecarrer la logique du chiffre ?

Les auteurs de L’information à tout prix ont montré combien le paysage médiatique était à la merci de cette logique du chiffre. Pour faire des « vues », il convient d’écrire pour les moteurs de recherche, de jouer sur l’émotion pour motiver le buzz sur les réseaux sociaux, et surtout de publier tout de suite quitte à copier/coller une information non vérifiée. Produire de l’information originale coûte cher et rapporte trop peu, elle se fait de plus en plus rare et difficile à trouver. Pas étonnant que nous traversions une crise de l’imagination.

À présent que vous avez conscience du problème, vous pouvez tirer la sonnette d’alarme en partageant cet article sur vos réseaux sociaux. De toute façon, si d’aventure la suite de mon propos venait à vous inspirer autre chose qu’une fugace indignation, nous ne le saurions pas. Alors à quoi bon ? À moins de participer à l’expérience que je vous propose.

Des métriques qui deviennent encombrantes

En trois ans The Conversation France s’est imposé pour beaucoup comme une source d’information précieuse, voire incontournable. Les premiers auteurs qui ont signé pour « TCF » l’ont fait par conviction. Les lecteurs restaient à conquérir. Le projet citoyen de ce média méritait de répondre à l’appel des journalistes. J’ai eu l’occasion de vivre cette aventure en tant que coordinateur du partenariat entre mon établissement et The Conversation France ; et d’y consacrer quelques recherches.

L’explosion rapide de l’audience de TCF a donné raison à ce qui n’était encore qu’un pari. Depuis, ces indicateurs ne sont plus suffisants. Les chiffres justifient, incitent ou motivent la contribution des chercheurs, ils servent à convaincre les établissements de la nécessité d’adhérer au média. Mais que disent-ils de l’intérêt des articles pour le lecteur ? Pour le citoyen ? Pour la société ? Aussi exigeants que soient les journalistes, ils ne peuvent maintenir le cap si leur boussole ne pointe que vers le plus grand nombre de pages vues, de like et de re-tweets. Cliquer sur un titre accrocheur ne prouve rien, et pourtant c’est tout ce que mesurent les métriques actuelles.

Extrait des métriques de The Conversation France : comparaison du nombre de pages vues quotidiennes pour les articles de trois établissements.
The Conversation

Nous seuls, lecteurs, pouvons dire quels articles nous apportent réellement l’inspiration dont nous avons besoin. Nous seuls pouvons jeter des ponts entre les articles de The Conversation France et ceux qui, ailleurs, nous parlent et nous inspirent. Nous seuls pouvons relier ces connaissances et ces idées avec nos propres projets et interrogations. À condition de nous doter d’outils pour tisser un maillage d’informations. Or de tels outils ne peuvent émaner des géants du numérique dont le modèle économique est fondé sur la captation de données destinées au ciblage publicitaire grâce au digital labor de leurs utilisateurs.

Et si on tentait une expérience ?

Pour contribuer à cette expérience de recherche participative :

  1. Sollicitez une invitation pour pouvoir créer votre compte sur Needle.
  2. Installez l’extension Needle sur votre navigateur favori (Firefox ou Chrome)
  3. Une fois votre invitation reçue et votre compte utilisateur créé (l’étude débutera en février 2019), revenez ici-même et cliquez sur la petite aiguille dans la barre d’outils de votre navigateur. Puis, ajoutez cette page web le long de votre « fil ».
D’un clic sur le bouton, l’utilisateur dispose d’un panneau depuis lequel indexer lui-même la page courante le long de son « fil ».
Needle

En retour, Needle vous donnera immédiatement accès aux fils de tous ceux qui auront fait de même. Pour enrichir votre propre fil et augmenter les sources de découverte, vous pourrez réitérer l’opération à partir de chaque article qui vous inspirera, sur The Conversation France comme ailleurs.

Après avoir indexé une page courante le long de son « fil », l’utilisateur accède immédiatement en retour aux « fils » des autres utilisateurs ayant indexé cette même page.
Needle

Le but de cette expérience est de mettre en œuvre la navigation web contributive à l’échelle de la communauté des lecteurs de The Conversation France. Cela s’inscrit dans le projet plus large de mettre la critique des GAFA à l’épreuve d’une expérimentation qui fait le pari que la communication humaine peut reprendre le pas sur l’infomédiation algorithmique.

Les écrans : plaisir coupable ou temps bien employé ?

Sans doute avez-vous eu vent des débats qui entourent la mainmise des GAFA sur nos données et sur notre vie privée, ou encore sur leurs pratiques d’évasion fiscale, leur propension à disputer la souveraineté des états et des démocraties, la manière dont ils favorisent la diffusion de fake news. Tout ça pour quoi ? Pour notre attention et les sommes colossales qu’elle représente et qui échappent à la collectivité pour servir des projets transhumanistes.

Pour s’acheter une réputation, les GAFA subventionnent les médias et la recherche (dans les NBIC : nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives). Depuis peu, ils mettent en place des moyens de mesurer le temps que nous passons sur leurs services. Comme les producteurs de spiritueux ou de cigarettes, ils finissent par être contraints de nous mettre en garde contre les dangers de leurs produits. Mais l’absence de régulation leur laisse encore le choix des métriques. En affichant des alertes lorsque nous avons passé trop de temps devant l’écran, ils culpabilisent l’utilisateur alors que rien n’est entrepris pour distinguer le temps bien employé de l’attention qui nous est extorquée.

Le parallèle avec les drogues n’a rien d’exagéré : le mouvement Time well spent est venu de professionnels repentis qui ont révélé ce qu’ils considèrent être un véritable piratage de notre attention, une exploitation éhontée de nos failles biologiques pour attiser notre dépendance aux écrans. À l’autre bout de la chaîne, les recommandations des professionnels de l’enfance peinent à faire le poids face à des adversaires qui accompagnent les plus jeunes du réveil à la chambre à coucher. Entre les deux, des économies entières sont uberisées et de nouveaux métiers avilissants sont inventés.

Interroger les problèmes soulevés par les « solutions » numériques

Dans les médias généralistes, ce tableau bien sombre voisine avec l’enthousiasme béat qu’éveillent la réussite économique et les promesses des nouvelles technologies. Comme s’il s’agissait de choisir entre tout ou rien. Occulté par cette opposition stérile, le véritable constat peine à s’imposer : information et communication devraient constituer des enjeux politiques et démocratiques majeurs au même titre que l’écologie.

L’expérience à laquelle je vous invite à participer (essayer Needle entre lecteurs de The Conversation France) n’offre pas de solution : elle vise à explorer concrètement et collectivement ces questions.

Présentation du concept de navigation contributive à la base du projet de service de navigation web contributive libre, ouvert et distribué Needle.The Conversation

Julien Falgas, Chercheur associé au Centre de recherche sur les médiations, Université de Lorraine

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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, La coopétition entre individus, des interactions encore mal connues

 

La coopétition entre individus peut provoquer des dégâts mais elle est également porteuse de nombreuses opportunités.
ASDF_MEDIA / Shutterstock

Mehdi Elmoukhliss, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Institut Mines-Télécom Business School

La coopétition est un concept en sciences de gestion (notamment en stratégie), qui décrit à l’origine les situations où les organisations (entreprises, associations…) sont à la fois en coopération et en compétition, aussi paradoxal que cela puisse paraître. Un récent article paru dans The Conversation met d’ailleurs en avant le rôle potentiel de la coopétition dans l’évolution, en soulignant qu’elle peut se trouver tant dans le monde animal (pour expliquer l’évolution des espèces) qu’au niveau des entreprises et des organisations.

Nous souhaitons ici apporter une perspective complémentaire en soulignant que la coopétition s’observe au niveau des relations entre les individus, ce qui ouvre un large champ d’applications potentielles.




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La coopétition, moteur de l’évolution des espèces


Quelques exemples

De nombreuses situations peuvent être considérées comme de la coopétition entre individus. Par exemple, dans les entreprises, combien de collègues coopèrent, sachant qu’un seul d’entre eux deviendra le chef en cas de promotion ? Lorsqu’il était ministre de l’Économie sous François Hollande, tout en préparant sa candidature en secret, Emmanuel Macron n’était-il pas en coopétition avec le président de la République d’alors, puisqu’il devait coopérer avec son rival ?

Les relations entre individus sont rarement archétypales (purement coopératives ou purement compétitives). Elles sont bien souvent mixtes, hybrides, simultanément coopératives et compétitives. La coopétition interindividuelle est même une technique de recrutement en gestion des ressources humaines : certains recruteurs mènent des entretiens d’embauche en demandant à des candidats de coopérer sur un projet pour ne retenir que certains d’entre eux par la suite.

La coopétition interindividuelle s’observe aussi dans le monde scientifique, où il est fréquent que des chercheurs coopèrent avec d’autres pour mener une étude, alors qu’ils sont en compétition en termes de carrière ou de prestige. Sur Internet, de nombreuses plates-formes (par exemple dans le crowdsourcing d’idées) cherchent à favoriser à la fois la coopération entre les internautes tout en les faisant concourir pour identifier, par exemple, « les meilleurs contributeurs ». La coopétition concerne aussi le monde du sport. Dans le football ou le cyclisme, les sportifs doivent parfois coopérer pour gagner, tout en étant en compétition pour devenir la « star » de la partie. En basket, le célèbre duo Shaquille O’Neal–Kobe Bryant a permis à l’équipe des Lakers de gagner trois titres consécutifs entre 1999 et 2003, malgré une rivalité entre les deux joueurs.

La rivalité entre les deux joueurs perdure d’ailleurs encore aujourd’hui… .

Mais la coopétition n’est pas un type d’interdépendance réservé aux univers « impitoyables » de l’entreprise, de la politique, de la recherche, des concours d’idées ou des compétitions sportives. Prenez le cas des amateurs de champignons. Nombre d’entre eux communiquent sur des forums ou sur les réseaux sociaux. Dans ces communautés virtuelles, les membres s’échangent des conseils (par exemple des avis sur la toxicité des champignons) mais aussi des informations importantes sur la localisation très convoitée des poussées. Si les mycologues amateurs ou expérimentés collaborent pour identifier les zones d’intérêt, les informations échangées sont volontairement imprécises. Les membres indiquent le secteur géographique, mais précisent rarement le versant, l’altitude, et encore moins les coordonnées GPS ! Les informations échangées suffisent pour aider les autres sans pour autant dévoiler le « pot aux champignons ».

Une modalité oubliée

La coopétition, au même titre que la coopération ou que la compétition, apparaît donc comme un phénomène observable dans une très grande variété de situations sociales. Il ne s’agit pas d’une nouvelle chimère idéologique mais plutôt d’une modalité « oubliée » de l’action collective. Elle n’est pas non plus propre aux sociétés occidentales contemporaines, car les travaux de l’anthropologue Margaret Mead ont montré que certaines tribus autochtones sont fondées sur des degrés « intermédiaires » de coopération et de compétition.

Il est surprenant de constater qu’en recherche, cette possibilité est restée relativement inaperçue. Comme le soulignent Paul Chiambaretto et Anne-Sophie Fernandez ou Julien Granata dans The Conversation, cela peut s’expliquer par une approche culturelle, propre au monde occidental, ancrée sur des visions philosophiques qui considèrent la coopération et la compétition comme des opposés.




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Ainsi, en psychologie sociale – l’un des domaines de prédilection des études sur la coopération et la compétition entre individus –, les travaux de Morton Deutsch ont permis d’élaborer en 1949 la théorie de l’interdépendance sociale, considérée aujourd’hui comme la théorie de référence sur la coopération et la compétition entre individus. L’un des postulats de cette théorie structuraliste est que les situations mixtes sont fréquentes mais disposent d’un faible intérêt théorique, dans la mesure où elles seraient toujours guidées par un mécanisme dominant (coopération ou compétition).

Deutsch ajoute que ces situations sont, de toute manière, généralement sous-optimales. En conséquence, les études sur la coopération et la compétition en psychologie ont essentiellement adopté l’approche dichotomique coopération/compétition. Pourtant, l’opposition supposée par Morton Deutsch n’a pas été formellement démontrée, et pour de nombreux chercheurs en psychologie, son postulat doit être remis en question. Si cette limite a été soulevée dès les années 60, il faudra attendre plusieurs décennies avant que les chercheurs en sciences sociales ne s’emparent de la question, en montrant en quoi la coopétition entre individus diffère des deux modèles classiques.

Ce que l’on sait

Les études émergentes sur la coopétition interindividuelle portent essentiellement sur les salariés des entreprises, sur les plates-formes virtuelles, ou ont fait l’objet d’expérimentations en laboratoire. Elles montrent que la coopétition entre individus renforce leur créativité, dans des contextes variés, en situations de face-à-face ou en ligne. Loin d’être contreproductive, cette simultanéité présente donc certains bénéfices.

Les recherches menées dans les entreprises montrent que la coopétition interindividuelle ne détériore pas l’apprentissage des équipes. Même si l’on connaît encore mal les impacts de ce mode d’organisation particulier sur les individus, il a été montré que les salariés ne réagissent pas tous de la même face à la coopétition : certains intègrent facilement la situation dans laquelle ils sont et savent « jouer le jeu » avec habileté, tandis que d’autres ont plus de mal et « choisissent leur camp » : coopérer ou se montrer compétitif. La coopétition interindividuelle peut aussi générer des tensions et des problèmes de gouvernance, qui peuvent être en partie résolus grâce à un style de management nouveau et plus adapté aux équipes « coopétitives ».

Les risques de la coopétition interindividuelle

L’enthousiasme envers ces situations peu étudiées ne doit pas occulter les risques de la coopétition interindividuelle. Elle pose en effet d’importantes questions :

  • N’est-ce pas la porte ouverte à la méfiance généralisée, à la paranoïa ? La coopétition entre individus ne rend-elle pas l’ambiance délétère ? Comment gérer les tensions, l’ambivalence ?
  • La coopétition n’est-elle pas propice aux conflits d’intérêts, préjudiciables à la dynamique collective ? Ne s’agit-il pas d’injonctions paradoxales susceptibles de produire de l’anxiété et des troubles psychosomatiques ? Et quelle place pour le machiavélisme dans ces situations ?
  • Finalement, dans quels cas le résultat de la coopétition est-il pire que ce qu’on aurait obtenu par une démarche purement coopérative et/ou purement compétitive ?

En d’autres termes, il reste à identifier quelles sont les conditions d’une coopétition réellement constructive et socialement positive, qui ne soit préjudiciable ni à la santé des individus ni à la dynamique de groupe.

Changement de perspective radical

Reste que les situations hybrides sont fréquentes et qu’elles se révèlent dans certains cas fertiles. Pour le philosophe Pierre Lévy, qui parle de « coopération compétitive » et de « compétition coopérative », la coopétition interindividuelle serait même « le mode d’organisation privilégié de l’intelligence collective » ! Ce sujet de recherche jeune et prometteur nécessite de poursuivre les études, afin de confirmer l’intérêt des systèmes interindividuels coopétitifs en étudiant plus en profondeur leurs bénéfices et leurs effets potentiellement néfastes.

Plus fondamentalement, l’idée de coopétition entre individus propose un changement de perspective radical : la compétition n’est pas l’opposé de la coopération et ces deux types d’interdépendance peuvent se combiner. Cet angle permet d’éclairer d’un jour nouveau nos fonctionnements individuels et collectifs, suggérant de porter un regard plus nuancé sur les relations humaines. Il est stimulant sur le plan intellectuel et constitue une potentielle source d’innovations dans des domaines comme le management, l’éducation ou le numérique.The Conversation

Mehdi Elmoukhliss, Docteur en Sciences de gestion, expert en systèmes d’intelligence collective, Institut Mines-Télécom Business School et Christine Balagué, Professeur, titulaire de la chaire objets connectés et réseaux sociaux, Institut Mines-Télécom Business School

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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, L’Église a-t-elle inventé le marketing ?

 

La publicité du Diocèse de Bayonne.

Benoit Heilbrunn, ESCP Europe

« Si notre porte est grande ouverte, c’est aussi grâce à vous » nous dit un prêtre hospitalier sur le seuil d’une Église dans le cadre de la récente campagne pour le denier du culte du Diocèse de Paris. Mais finalement quelle marque d’enseigne ne pourrait tenir ce discours ? Et pour aller droit au but quelle différence peut-on raisonnablement faire entre l’Église et une marque ? A cette question d’envergure, un chef de publicité italien a répondu de façon magistrale dans un ouvrage qui a fait le tour du monde mais n’a pas trouvé le moindre écho en France : Jésus lave plus blanc.

Ed Liana Levi.

Cet ouvrage qui est plutôt solidement argumenté et n’a rien du pamphlet stérile semble avoir été inspiré par les propos tenus par l’évêque de Bologne, Mgr Ernesto Vecchi, le 2 octobre 1997 dans un entretien. Au journaliste qui lui demandait si l’Église catholique avait pris récemment des cours de marketing, le prélat lui aurait ainsi répondu : « Vous plaisantez ! L’Église peut en donner, des leçons en la matière… Le marketing ? C’est Jésus qui l’a forgé il y a deux mille ans ». ; d’où évidemment le titre provocateur de l’ouvrage.

Dans cet ouvrage qui est sorti en France il y a tout juste 10 ans, Bruno Ballardini ne se contente pas de nous rappeler que le crucifix peut être considéré comme le premier logo et que le système des indulgences ressemble à s’y méprendre à ce que l’on appellerait aujourd’hui le marketing relationnel. Préfacé par Jérôme Prieur -notamment co auteur de Corpus Christi et des Origines du christianisme –, pouvait-on envisager meilleure caution ?

Campagne denier du culte diocèses de Normandie 2014.

L’ouvrage nous montre de façon plutôt convaincante que les marketers ne feraient que recycler les méthodes et codes de l’héritage judéo-chrétien. Bon connaisseur de l’histoire de l’Église, l’auteur explique comment elle a mis au point les fondements du marketing : un logo reconnaissable entre tous, le fait de s’appuyer sur des images, des points de vente aux quatre coins de la planète (les églises), des campagnes de publicité savamment orchestrées à partir de la maison-mère (la basilique Saint-Pierre de Rome), un directeur général admiré (le pape), etc.

Dette et culpabilité comme insight

Mais pourquoi peut-on légitimement penser que l’Église a mis au point toutes les techniques du marketing ? Pour commencer, le marketing s’appuie sur ce qu’on appelle des insights consommateurs qui expriment un problème rencontré par les individus dans un univers de produits. Les marques de fast fashion comme H&M ou Zara s’appuient par exemple invariablement sur cet insight universel qui agite la plupart des femmes le matin lorsqu’elles murmurent devant une armoire qui regorge de vêtements « j’ai l’impression que je n’ai rien à me mettre »… Selon Ballardini, l’Église aurait fondé son insight sur le sentiment de dette en y associant le sentiment de culpabilité. Un virus contagieux qui a toujours représenté un puissant facteur de cohésion sociale.

Diocese de Bayonne Campagne 2012.

Comment le marketing aurait-il pu en effet négliger un tel sentiment dont Jean Delumeau a montré qu’il avait modelé notre civilisation ? Et c’est là que Saint Paul apparaît comme un orchestrateur magistral. Celui que Balardini considère comme le premier chef de produit de la multinationale, articula un dispositif de persuasion en deux temps (p. 17). Dans le premier, il a réussi à s’approprier le potentiel culpabilisant de ce mythe. Nous aurions perdu l’Éden parce que nous descendons du premier pécheur, chassé dès lors du Paradis. Donc nous serions par un effet de descendance aussi des pécheurs (Épître aux Romains 5, 12).

Dans le second temps de sa stratégie de communication, il est parvenu à associer de façon indissoluble cet incident originel au rachat du péché originel par le sacrifice de Jésus (Épître aux Romains 5, 19 ; première épître aux Corinthiens 15, 22). C’est ce passage fondamental qui allait déclencher le sentiment de culpabilité de la cible, sentiment sur dont tous la plupart des marchés de biens de consommation ont fait leur beurre. Comme le montre encore Ballardini, cet épisode est un cas exemplaire justifiant la mort de l’adepte comme « preuve » de l’excellence de la marque, de la bonne foi de ses représentants, et insinue en définitive la nécessité d’y répondre par une foi illimitée et inconditionnelle, comme dans un terrible potlatch – forme ritualisée d’échange en usage dans les sociétés dites primitives selon laquelle qui reçoit un don doit faire un retour un don encore plus important- encore plus grand.

Diocèse de Nancy.

Un bon insight permet de construire une belle promesse de marque, qui est en l’occurrence l’unicité de Dieu – si l’on se souvient de ce que Dieu dit à Moïse sur le mont Sinaï – par opposition aux religions païennes de l’Antiquité qui s’empruntaient mutuellement des divinités ?

Saint Paul et l’univers de la marque

Ce qui n’est pas sans nous rappeler que toute grande marque évacue par définition l’idée même de concurrence en proposant un univers totalisant. Mais comment s’approprier cette unicité pour donner vie à une nouvelle marque ? Doté d’un produit, certes excellent, il fallait le brander. Paul a donc compris que c’est en définitive la marque qui joue un rôle décisif dans la médiation des valeurs auprès du public. Comme le montre Ballardini (p. 23), l’action de Paul consista à mettre en relation un produit qui était en apparence semblable aux autres, avec la garantie fournie par son premier testimonial, Jésus. Un testimonial d’autant plus crédible qu’il se présentait comme faisant partie intégrante du produit, dont il avait démontré l’efficacité au moyen d’une démonstration à la fois tangible et réaliste.

D’où il s’ensuivit une garantie de cette unicité par une très longue chaîne de testimonials : les évangélistes, les pères de l’Église, les papes, les saints se renvoyant les uns aux autres en se citant mutuellement. Le testimonial est d’ailleurs devenu lui-même un produit marketing ; L’Église redessinant pour se faire le visage du Sauveur, sa chevelure, et jusqu’à la couleur de sa peau pour en faire un bel Européen à la peau blanche et aux cheveux blonds, image qui ne correspond évidemment pas à la reconstitution qui vient d’être faite véritable visage de Jésus.

Denier Lorraine.

Il est donc possible de parler d’un marketing mix de l’Église qui s’appuie sur un un core business qui est la Parole et ses dérivés (le salut éternel), un produit unique, expression d’un Dieu unique et un service qui consiste à interpréter le produit en fonction du public et constitue une sorte d’exclusivité de la marque. La valorisation de ce couple produit/service s’appuie sur un régime de compétence qu’autorise l’infaillibilité du pape fondée sur la parole écrite (le fameux Edit de Constantin datant de 313), une communication de la Parole divine à travers toutes les activités de l’Eglise mais aussi une crédibilité dérivant du lien direct de avec Dieu.

L’Église a également compris que le point de vente n’est pas qu’un simple rouage dans le système distributif : c’est un facteur d’agrégation et de fidélisation, un lieu de communication dans lequel il est nécessaire de revenir et qu’il faut absolument faire vivre avec des animations interactives pour garantir une efficacité maximale et notamment des cérémonies de dégustation fortement ritualisées qui permettent le partage de la Parole. Un aspect fondamental de la ritualité fondée par l’Église est celui du sacrifice. D’où un lien évident entre le fait de se rendre à l’Église et celui de faire du shopping, si l’on accepte l’idée que la consommation s’enracine dans l’idée de sacrifice. C’est d’ailleurs la théorie de Daniel Miller, représentant parmi les plus illustres des études sur la culture matérielle (tel qu’il l’illustre notamment dans son ouvrage A Theory of Shopping, 1998). Si nous considérons le shopping du point de vue des dynamiques des relations sociales, s’ensuit une ressemblance simple mais fondamentale entre le shopping et le sacrifice. En effet :

La finalité du sacrifice est de construire la divinité comme le sujet qui demande. La signification de la fumée qui monte vers la divinité est la confirmation du fait qu’il existe en réalité une divinité qui désire être nourrie de cette façon.

Or le motif du shopping est identique, à savoir la construction de l’autre comme un sujet qui s’attend à quelque chose. « Ce que le shopping se propose n’est pas tant l’achat de choses que les personnes désirent, mais de tenter d’entrer en relation avec des sujets qui demandent des choses », nous rappelle Daniel Miller. Le sacrifice se fondait justement sur des rites conçus pour transformer la consommation en dévotion, créant ainsi des sujets désirants en attente de quelque chose. C’est pourquoi le sacrifice qui permet de laver les péchés de tous peut être considéré par Ballardini (p. 95) comme « la grande lessive, le détachant universel ».

Generositine54 Campagne Lorraine 2014.

Le marketing du supplément d’âme

Si l’on doute encore de l’influence qu’a pu avoir l’Église sur les marketeurs, n’oublions pas que le marketing moderne a été inventé pour donner aux produits un supplément d’âme en créant un potentiel de séduction et d’attraction. Le marketing management qui apparaît au XIXe vise à relancer le désir pour des produits industrialisés qui ont perdu le caractère singulier, magique et intime des objets artisanaux. Pour émotionaliser la consommation et nous vendre des produits dont nous n’avons pas besoin, les organisations marchandes ont du s’appuyer sur un système de croyances et sur un dispositif qui s’appelle tout simplement une marque. Car qu’est-ce que c’est qu’une marque si ce n’est un dispositif anthropologique et discursif permettant de faire croire à un bénéfice client ?

De ce point de vue, le marketing lessivier n’a rien inventé et Monsieur Propre ou Red Bull n’ont rien à envier au succès de cette grande multinationale qu’est l’Église. Mais que l’on ne s’y trompe pas ; l’ouvrage de Bruno Ballardini n’est pas une critique en règle de la Multinationale de la foi mais davantage un camouflet contre le marketing qui nous rappelle que notre société de consommation s’est finalement construite sur le mythe de l’Eden qui a constitué au cours des siècles le terreau le plus fertile pour faire croître le désir d’achat. Ce que l’on peut reprocher aux marques, c’est finalement de n’avoir pu sortir de ce mythe qui conduit sans conteste à une société de l’en plus, de la surconsommation et de la frustration. C’est aussi d’avoir repris à leur compte cette stratégie de la culpabilisation et cette fragilisation psychologique des consommateurs qui reste le principal levier de création de valeur sur des marchés saturés.

Campagne denier Diocèse Paris.

Car le marketing a bien retenu de la psychanalyse les pouvoirs de la névrose pour créer des marchés de la consolation. « Si notre porte est grande ouverte c’est aussi grâce à vous » nous rappelle l’Église catholique dans sa campagne de levée de fonds. C’est le terme « aussi » qui fait toute la différence entre l’Église et les marques de produits de grande consommation. N’oublions pas que l’Église ne propose qu’un seul produit qui est la foi, produit gratuit s’il en est. Et l’Église nous rappelle l’une des dimensions fondamentales de l’existence humaine qui est – faisant fi de telle ou telle croyance – la spiritualité, valeur dont la société des marques s’est exempté à bon compte. Or pour reprendre les propos récents d’Edgar Morin (dans Le Monde daté du 11 février 2016), « un idéal de consommation de supermarché ne peut satisfaire les aspirations les plus profondes de l’être humain ». Car il y bien un terrain sur lequel les marques ne sont pas (encore ?) aventurées, celui de l’au-delà. Le terrain de jeu de la plupart des religions transcendantes est la vie éternelle alors que celui des marques se limite à la vie terrestre. Voici une différence de marque !The Conversation

Diocèse d’Avignon 2014.
Diocèse d’Avignon

Benoit Heilbrunn, Professeur de marketing, ESCP Europe

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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, Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance

 

L’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie en entreprise.
Ravipat / Shutterstock

Guillaume Plaisance, Université de Bordeaux

Il y a des débats qui, même tranchés par le monde académique, ne cessent de revenir dans l’esprit des gestionnaires d’entreprises, mais aussi de la fonction publique ou des organisations à but non lucratif. Le chronométrage des tâches des salariés en fait partie, notamment quand le monde occidental observe ce qui peut par exemple se faire au Japon, où un fonctionnaire a récemment été sanctionné pour une pause-déjeuner de trois minutes. Revenons sur les enjeux d’une pratique jugée à la fois utile et contestable.

“Japanese employer explains lunchbreak punishment on TV”, Guardian News (juin 2018).

Chronométrer les (tâches des) salariés : produire des données quantitatives

Les origines du chronométrage des opérations remontent sans surprise à l’ère industrielle, quand la production a pris la place de l’artisanat. Souvent attribué à Taylor, le chronométrage était en réalité particulièrement répandu, notamment aux États-Unis. C’est cependant bien lui qui l’a intégré dans un modèle bien connu de standardisation des tâches afin de les rendre les plus efficaces possible, autrement dit plus rapides : la fameuse one best way.

Rapidement, le management et la gestion se sont emparés de l’idée afin de la perfectionner, du fordisme au lean management. Plus globalement, l’émergence du contrôle de gestion explique l’utilité de l’information produite par le chronométrage : comprendre la chaîne de valeur d’un produit, la contribution de chaque tâche (de chaque salarié ?) à la réalisation de l’objet ou du service final, bref maîtriser les opérations.

La comptabilité de gestion, et notamment le time-driven, activity-based costing, en est l’illustration la plus aboutie. Avec cette méthode, les coûts directs et indirects de la production d’un produit ou d’un service sont répartis selon le temps consommé par chaque tâche. Séduisante théoriquement, elle est toutefois très complexe et, surtout, consomme elle-même bien trop de temps pour être utilisée au quotidien.

Une vision de la performance réductrice : vers la performance globale

En cherchant à produire des données chiffrées, quantitatives donc, les utilisateurs du chronomètre ramènent la performance à l’archaïque triangle de la performance de Gibert (1980). Il s’agit de penser la performance comme la combinaison de ses objectifs, de ses moyens et des résultats. Alors, une organisation est performante lorsqu’elle parvient à obtenir ou dépasser les résultats souhaités grâce à ses ressources et, plus précisément, lorsqu’elle est :

  • Efficace, quand ses résultats atteignent ou dépassent ses objectifs ;
  • Efficiente, lorsque les résultats sont atteints en minimisant les moyens employés et sa stratégie ;
  • Pertinente, si les ressources utilisées sont cohérentes avec les objectifs.
Le triangle de la performance de Gibert (1980).

Conceptuellement intéressante, cette vision de la performance, économico-financière, reste toutefois insuffisante. La performance est désormais pensée de manière globale, et notamment autour de trois piliers fondateurs : économique, toujours, mais aussi sociale et environnementale. Plus complexe à envisager, il faut le reconnaître, la performance globale sort du carcan financier pour considérer la présence et l’intégration de l’organisation dans son environnement et dans la société. Autrement dit, l’organisation, du fait de sa simple existence, est responsable à l’égard de ses parties prenantes.

Plus concrètement, l’organisation a un impact, positif ou négatif, en interne et en externe, sur les personnes (physiques ou morales) qui sont en lien avec elle, mais aussi sur le collectif (communauté, société, environnement, planète, etc.). Comprendre et mesurer ces impacts n’est plus possible avec un chronomètre, et c’est en partie pour cela qu’il tend à disparaître.

Suffit-il de bannir le chronomètre ?

Ce basculement dans la vision de la performance ne suffit clairement pas pour que les organisations abandonnent le chronométrage. D’une part, parce que la vision développée précédemment n’est pas encore majoritaire dans les organisations ; d’autre part, parce que le chronomètre, quand il n’existe plus, a été remplacé par d’autres techniques, tel que le soulignent Brigitte Font Le Bret et Marin Ledun (2009) :

« La structuration en réseaux, la gestion par projets, la flexibilité, le flux tendu et les systèmes d’information ont restructuré l’organisation des entreprises. Les caméras, les GPS, les doubles écoutes, la traçabilité informatique ont remplacé le chronomètre de Taylor mais l’objectif est le même : la performance, et le contrôle […] des salariés. »

Les conséquences sur les salariés sont alors désastreuses. Que proposent ces nouvelles méthodes de travail, que sont les réseaux, les projets, la flexibilité ? De changer le rapport au travail, en tant que tel. Auparavant, il s’agissait de mobiliser des savoir-faire et des savoirs ; alors que sont désormais valorisés les savoir-être. La subjectivité l’emporte alors dans la sphère du travail.

C’est l’excellence qui est visée au sein des comportements, conduisant peu à peu à une valorisation narcissique du salarié, qui souhaite être le meilleur pour être. Le travail devient l’identité du travailleur, alors qu’il ne devrait en rien avoir cette place. Assez naturellement, malheureusement, cette surmobilisation du Moi conduit à une overdose de la performance et à une fatigue d’être soi. S’enclenche alors le cercle vicieux de la souffrance et, parfois, du burn-out.

La gouvernance comme rempart contre les dérives

Finalement, l’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie. Il avait le mérite de chronométrer les tâches des salariés, et non les salariés eux-mêmes. Aujourd’hui, les limitations des pauses sont de plus en plus répandues, et c’est la performance du salarié qui est visée, non plus des tâches. Contrevenant totalement à la vision de la performance globale décrite précédemment, ces méthodes de management ont des effets négatifs majeurs. Sur les salariés, bien sûr : nous avons vu combien le culte de la performance est ravageur ; sans négliger le décrochage de l’engagement, de la satisfaction et de la confiance envers l’organisation qui les accueille (expliquant le turn-over – rotation du personnel – notamment). Mais aussi sur les organisations concernées qui voient leur performance diminuer, la performance économique étant liée aux deux autres types de performance.

Il n’est donc plus acceptable, au XXIe siècle, de considérer les salariés (mais aussi les bénévoles, les volontaires, les fonctionnaires, et tant d’autres) tels des ressources au service de l’organisation. Ils constituent ce que l’on appelle le capital humain. Ils sont donc à la fois des moyens (pour atteindre les objectifs, il ne faut pas le nier) et des fins. L’organisation a le devoir de s’engager, de s’investir pour ses salariés ; et pas seulement au sens des pratiques sociales et sociétales.

Derrière la place des salariés dans l’organisation se cache en effet, à peine voilé, l’enjeu de la gouvernance. La démocratie interne, les modalités de prise de décision, la vision portée par l’organisation sont aussi à envisager en interne, avec les salariés et les parties prenantes. Il ne s’agit plus de mettre en adéquation moyens, objectifs et résultats ; mais plutôt valeur(s), projet(s) et mission. Autrement dit, la définition de la performance doit être pensée en interne, et non plus imposée.

Dès lors, la question même de la mesure de la performance des (tâches des) salariés sera nulle et non avenue, puisque l’organisation devient une communauté de sens et d’action, à laquelle les salariés adhèrent ou non ; et dont la performance sera la somme de la satisfaction des parties prenantes. Évidemment, les services RH et de contrôle de gestion auront encore leur rôle à jouer, notamment dans la délimitation entre la vie privée, professionnelle et publique. En somme, c’est une nouvelle vision de l’engagement, et des salariés et de l’organisation, au travail comme dans la Cité, qui pourrait ainsi émerger. Or, l’engagement se vit, il ne se chronomètre pas.The Conversation

Guillaume Plaisance, Doctorant en sciences de gestion spécialiste de la gouvernance, de l’engagement et du non-lucratif, Université de Bordeaux

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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Passer du capital humain au potentiel humain pour un management plus vertueux

 

La gestion du Potentiel humain prend en compte toutes les dimensions de l’individu : son savoir-faire, son savoir-être, ou encore ses besoins psychologiques propres.
Oatawa/ Shutterstock

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM) et Delphine Delaunois, Grenoble École de Management (GEM)

Rarement dans l’histoire la question de l’engagement des salariés au travail n’a été à ce point considérée comme cruciale. Une telle situation découle de la reconnaissance, fondée sur les résultats de nombreuses études (notamment les synthèses annuelles de l’institut Gallup), des liens entre engagement et performance, ainsi que du problème posé par un désengagement croissant et reposant sur des facteurs multiples, comme nous l’évoquions dans un article récent.




À lire aussi :
Désengagement des salariés au travail : un éclairage, et des pistes de solution, fondés sur la qualité des relations client-fournisseur


Réconciliant les besoins des entreprises et les attentes des salariés, l’éditorialiste Jean‑Marc Vittori affirmait récemment qu’après avoir recruté des « bras » puis des « cerveaux », les entreprises devaient se préparer à recruter des « cœurs ».

Des salariés mieux reconnues

Les qualités relationnelles et compétences émotionnelles apparaissent en effet d’ores et déjà comme les clés de succès des équipes performantes. De la gestion du personnel au développement du capital humain, en passant par la gestion des ressources humaines, les relations entre l’entreprise et ses salariés a évolué avec la reconnaissance croissante du rôle de ces derniers.

C’est pourquoi nous proposons ici de développer la notion de potentiel humain, concept possiblement au cœur de la prochaine grande évolution des relations humaines dans l’entreprise, qui semble préférable à la notion de capital humain qui prédomine aujourd’hui en entreprise.

Le capital humain, un concept dépassé

La notion de capital humain est entrée dans le jargon des entreprises comme étant « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire » selon les termes de Gary Becker (1964).

C’est l’économiste américain Theodore Schultz qui, dès 1961, est le premier à utiliser l’expression de « capital humain ». Quelques années plus tard, Becker, en l’approfondissant, contribuera à vulgariser le concept, allant jusqu’à proposer la théorie du capital humain pour laquelle il obtiendra le prix « Nobel » d’économie. Cette théorie distingue trois éléments constitutifs du capital humain : les compétences, les expériences et les savoirs. Elle insiste également sur un point important : la distinction opérée entre le capital humain spécifique (les compétences non transférables à un tiers) et le capital humain générique (les compétences transférables).

Un des problèmes posés par l’application de la théorie est d’avoir souvent retenu le capital humain générique au détriment du capital spécifique. Le capital humain est alors conçu comme un stock de connaissances que l’on pourrait interchanger entre plusieurs individus. Cette conception amène la plupart des entreprises à considérer la « masse salariale » comme un coût à rentabiliser. Ne parle-t-on pas du coût du travail, de charges sociales ? De telles conceptions nous éloignent d’ailleurs d’une mise en pratique plus concrète et réelle de la paix économique.

« Le baratin de la théorie du capital humain », Chronique de Christian Chavagneux sur Xerfi canal (2018).

Une telle mise en pratique pourrait reposer sur le fait de remettre l’humain au centre de l’entreprise, en considérant ce dernier comme un véritable potentiel à découvrir, à laisser émerger. Nous passerions alors de la notion de capital humain à celle de potentiel humain, le potentiel étant à entendre comme la capacité à évoluer.

Réconcilier l’économique et l’humain en entreprise

Pour bien comprendre la notion de potentiel humain, il importe de repenser les notions de motivation, de performance et de management. Les motivations extrinsèques (de type carotte ou bâton) sont de moins en moins compatibles avec les aspirations des collaborateurs, ces derniers étant de plus en plus en recherche de sens.

Avec le potentiel humain, la motivation intrinsèque est reconnue à sa juste mesure comme la principale source d’engagement des collaborateurs. Cette motivation implique également la mise en œuvre de la coresponsabilité où chaque salarié est auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle.

Envisager l’angle de la gestion du potentiel humain, c’est prendre en compte de manière exhaustive toutes les dimensions qui composent l’individu : son savoir-faire (ses compétences techniques), son savoir-être (compétences relationnelles et émotionnelles), les besoins psychologiques qui lui sont propres, etc.

En ce qui concerne la performance de l’entreprise, la pyramide inversée proposée dans l’ouvrage collectif Réconcilier l’economique et l’humain en entreprise, coordonné par l’ex-cadre dirigeant de groupes internationaux Gérard Desmaison nous semble un outil d’analyse particulièrement utile.

Dans cette vision des choses, la performance n’est qu’une conséquence du bien-être des collaborateurs et de la satisfaction des clients. C’est cette vision qui a fait le succès récent de l’ouvrage de l’homme d’affaires indien Vineet Nayar « Employees First, Customer Second ». Il ne s’agit pas seulement de se focaliser sur des indicateurs de performance complémentaires aux traditionnels indicateurs financiers (satisfaction des clients, bien-être au travail…) mais de donner à ces indicateurs, finalement pas si nouveaux, un rôle bien plus central en les rendant prioritaires.

« Les employés d’abord, les clients ensuite », Conférence de Vineet Nayar lors du TEDx Aix (2015).

Des DRH aux directions de la mobilisation des potentiels humains

Face aux enjeux de la robotisation et de l’intelligence artificielle, les entreprises vont devoir faire face à des nouvelles façons de travailler, comme nous l’évoquions récemment. Grâce au développement du potentiel humain, les entreprises apparaissent en mesure de permettre l’émergence de la créativité, de l’intelligence émotionnelle et des talents insoupçonnés dans leur entreprise.

Les directions des ressources humaines qui cherchent à motiver des collaborateurs devront alors faire place à des directions de la mobilisation des potentiels humains. Le collaborateur sera alors mis en situation de devenir l’acteur de sa réalisation professionnelle en mobilisant le meilleur de lui-même. Il deviendra ainsi un « collabor’acteur » de son chemin professionnel au sein de l’entreprise, il n’a pas besoin d’être « motivé » en devenant son propre moteur au sein de l’organisation qui lui fait confiance et lui permet d’exploiter au mieux son potentiel.

Tout ceci nécessite un changement vers un management plus humaniste, global et qualitatif qui génère l’envie et l’engagement des « collabor’acteurs ».

La vision proposée par le philosophe Jean Bodin au XVIe siècle selon laquelle « il n’est de richesse que d’hommes » conserve donc, plus que jamais sa pertinence. La manière dont la contribution des individus a été envisagée au fil de l’histoire a considérablement évolué. Gageons que cette évolution, loin d’être terminée, va se poursuivre face aux transformations en cours de la société.The Conversation

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM) et Delphine Delaunois, Coach professionnel, Grenoble École de Management (GEM)

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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10 techniques marketing expliquées en 5 minutes

10 techniques marketing présentées de façon humoristique. 10 petites vidéos plus fun qu’un long article que vous lirez en F de toute façon.

“# PROPAGANDA : Comment nous vend-t-on un Levi’s, un IPhone, un énième épisode de Star Wars, du Red Bull, des Pokémon Go, ou même Trump et la République populaire de Chine… Un spin-doctor de choc nous fait découvrir de l’intérieur les stratégies les plus habiles, utilisées à notre insu pour façonner nos désirs ! Une série montée à partir d’images détournées pour comprendre de manière drôle et décalée comment influer nos opinions et fabriquer notre consentement.

Une websérie documentaire de 10 x 5’ écrite et réalisée par Léo Favier Narée par Damien Witecka, la voix-off officielle de Leonardo DiCaprio Coproduction : ARTE France et Les Bons Clients A découvrir dans son intégralité sur https://www.arte.tv/propaganda”

1-La technique marketing du MYSTERY MARKETING

2-La technique marketing du STORYTELLING

3-La technique marketing du GREEN WASHING.

4-La technique marketing de la POLARISATION

5-La technique marketing du CONTENT MARKETING

6-La technique marketing de la GAMIFICATION

7-La technique marketing des LEADERS D’OPINION

Voir également le post sur Edward Bernays

8-La technique marketing du MARKETING PARTICIPATIF

9-La technique marketing du NATION BRANDING

10-La technique marketing du RETRO-MARKETING

 

#Propaganda | tous les épisodes | ARTE Creative

 

 

Je suis toujours étonné du faible nombre de personnes qui connaissent Edward Bernays, le double neveu de Freud.  Son travail consistait à mettre en pratique les connaissances mises au jour par son oncle, par Gustave Lebon, sur la psychologie des foules et par Walter Lippmann, qui parle en premier du concept de fabrication du consentement. Ceux qui le connaissent l’associe aux RP, à la CIA ou aux gouvernements US. Oui mais pas que… et la proximité d’une partie des techniques à l’oeuvre dans le marketing actuel, sont déjà présentes il y a 100 ans. Qu’inventons-nous vraiment et qu’actualisons-nous ? La fabrique du consentement : 53 minutes pour découvrir Edward Bernays. Cette vidéo est disponible jusque en 2020 sur le replay d’Arte TV également.

Sources : Edward Bernays sur Arte TV une video partagée sur Viméo par le Club Open Prospective

Si la vidéo ne s’affiche pas (ou plus)  elle est pour l’instant disponible ici 

, Fans ! Enjeux marketing d’un phénomène devenu incontournable

 

La passion pour le cinéma, la musique ou la moto ne peuvent être compris que si l’on creuse dans la vie du consommateur à la recherche de conditions socio-culturelles qui l’ont poussé vers ces activités.
Nd3000 / Shutterstock

Gregorio Fuschillo, Kedge Business School

« Être fan » est aujourd’hui une expression utilisée couramment pour indiquer l’attachement que l’on a pour un sport, une star de la musique, une série télé, une marque de voiture, ou encore une marque ou un produit high-tech. On peut aussi être fan d’activités du quotidien comme, par exemple, du digital, du recyclage, du healthy food (Trad. : nourriture saine), etc. Bref, il y a des fans pour tout et les fans sont partout…

Mais qu’est-ce qu’un fan au fond ? Les fans sont généralement définis comme étant des consommateurs profondément attachés aux objets et aux activités de consommation avec lesquels ils construisent une relation émotionnelle. Ils montrent en parallèle une motivation toute particulière à tisser des liens avec d’autres fans partageant les mêmes intérêts. C’est grâce à cet attachement et à ces relations sociales qu’ils construisent leur identité et trouvent leur place en société.

Les trois temps du phénomène fan

Les fans ont pris une importance inédite ces dernières années. À l’origine, dans les années 1980, le phénomène était plutôt marginal. Les communautés de fans (ou fandoms) vivaient en marge de la société, voire en résistant à celle-ci. C’est à partir de années 1990 et surtout 2000 qu’ils ont gagné du terrain dans l’espace social et culturel.

Plus précisément, on peut identifier trois moments dans l’évolution du phénomène fan vis-à-vis de la société et de sa culture dominante : résistance, participation et activisme.

  1. Résistance : les sous-cultures de fans émergent comme étant des cultures marginales qui résistent à la culture dominante. Par exemple, dans les années 1980, les fans de Madonna – surtout les adolescentes – voyaient dans la chanteuse et dans ses textes un moyen d’acquérir une prise de conscience de soi, d’établir une solidarité intra-générationnelle et résister ainsi aux contraintes sociales liées à leur statut.
  2. Participation : les fans groupés en collectifs – dits communautés, tribus ou, plus en général, fandoms – cohabitent avec la société, plutôt que de lui résister. Au sein de ces collectifs, les fans participent à la création de valeurs alternatives à celle de la culture dominante en détournant le sens des objets et des marques produits par le système capitaliste. Le géant américain du numérique Apple doit par exemple une grosse partie de son succès (et de sa survie dans les années sombres) au sens quasi religieux que les fans ont associé à ses produits et au mythe qu’ils ont construit autour de la marque et de son fondateur Steve Jobs.
  3. Activisme : les fans utilisent les valeurs et la culture développées au sein des fandoms pour challenger et changer la culture dominante. Dans ce contexte, la marque devient un dispositif quasi politique qui règle le rapport à la société. Les exemples sont nombreux : la Harry Potter Alliance, groupement de fans du célèbre apprenti sorcier et de son univers imaginé par JK Rowling, poursuit des actions humanitaires et politiques ; en Italie, les fans du comédien Beppe Grillo ont organisé un mouvement politique inspiré par ce dernier, et ils dirigent aujourd’hui le pays ; citons enfin Nike, qui a choisi la joueur de football américain Colin Kaepernick pour sa campagne Dream Crazy. L’équipementier américain, toujours à la pointe en marketing, va là exactement dans le sens de l’activisme des fans, puisque Kaepernick est aussi – si ce n’est plus – réputé pour ses prises de positions politiques que pour ses performances sportives. Nike fait ainsi passer le message suivant : le sport, et donc la marque Nike, n’est plus qu’un moyen de tester ses limites, mais aussi de faire progresser le monde face à toutes sortes d’inégalités, de préjugés et d’injustices.
« Dream crazy », la dernière campagne publicitaire de Nike qui met en scène le joueur militant Colin Kaepernick.

Idéologie consumériste et fanatisme

Le mot « fan » dérive de « fanatisme ». Le fanatisme est un processus historique et culturel qui génère de nouvelles valeurs et de nouvelles logiques de fonctionnement, puis les injecte dans la société en modelant sa culture et déterminant le changement social. Traditionnellement, le fanatisme se nourrit d’idéologies religieuses ou politiques. Aujourd’hui, il se nourrit aussi de l’idéologie consumériste.

Si, par le passé, le croisement entre fanatisme, religion et politique a donné lieu à des épisodes tragiques et à des changements radicaux (par exemple, les guerres entre catholiques et protestants, ou encore la Révolution et la Terreur en France), le fanatisme lié à la consommation et, en particulier, aux marques semble être moins traumatisant. Néanmoins, les changements apportés par ce fanatisme de marque ont un impact majeur sur la culture à part entière de nos sociétés. Il suffit de réfléchir à comment la logique du partage propre à la culture fan a remplacé celle, traditionnelle, de la possession. On retrouve aujourd’hui cette logique à la base de nombreux business, en particulier dans le digital.

C’est au travers la tension continuelle entre fanatisme et société que les marques s’intègrent de plus en plus dans l’ensemble des dynamiques et des interactions sociales qui forgent les expériences de vie des consommateurs et, par conséquent, leurs identités. Ce qui semble en effet véritablement générer l’attachement des fans à la marque est la tension sous-jacente à ces temps du phénomène fan qui oppose les individus à la société qui les entoure. Tension qui émerge en surface, d’abord sous forme de résistance, puis de participation et, enfin, d’activisme.

Aujourd’hui, le véritable enjeu pour les marketers est de comprendre ce qui oppose le consommateur à son contexte social et le rôle que la marque joue (ou peut jouer) dans cette tension. Pour ce faire, les marketers doivent aller vers les fans en cherchant des enseignements dans leur vécu personnel et leurs propres expériences de consommation. L’amour pour le sport, l’art ou les jeux vidéo, la dévotion pour une célébrité, la passion pour le cinéma, la musique ou la moto ne peuvent être compris pleinement que si l’on creuse dans la vie du consommateur à la recherche des conditions socio-culturelles qui l’ont poussé vers ces activités de consommation et du sens qu’il leur attribue. Et pour cela, au passage, le big data, ne nous est pas d’une très grande aideThe Conversation

Gregorio Fuschillo, Professeur assistant de marketing et de consumer culture « theory », Kedge Business School

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

 

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