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En France, 40% des créateurs d’entreprise sont au chômage ou éloignés de l’emploi.
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Séverine Le Loarne-Lemaire, Grenoble École de Management (GEM) et Didier Chabaud, IAE Paris – Sorbonne Business School

En France, 94,3 % des entreprises créées n’ont pas d’employé et 40 % de leurs créateurs sont au chômage, ou éloignés de l’emploi. Bon nombre de ces derniers ont bénéficié d’un soutien financier de Pôle emploi, au travers notamment de l’Aide aux créateurs et repreneurs d’entreprises (ACRE). À tel point que l’établissement public est considéré comme le premier business angel de France ! L’institution l’assume et le revendique même sur son site Internet. En 2015, 77,9 % des demandeurs d’emploi créateurs d’entreprise ont ainsi bénéficié d’une exonération de charges et 54 % d’entre eux ont touché des indemnités.

Pôle emploi

Ces chiffres attestent du succès de la démarche incitative de retour à l’emploi par la création d’emprise avec des aides financières et des accompagnements.

« Illusion entrepreneuriale » ?

Présentés de manière positive par les rédacteurs, ces mêmes chiffres offrent cependant une interprétation ambivalente. Certes, chaque entreprise génère 1,8 emploi sur trois ans, mais c’est faire fi du fait que 89 % des entreprises créées ne génèrent pas d’emploi, ou éventuellement un seul : celui du créateur. Par ailleurs, après trois ans d’activité, 76 % des entreprises créées en 2015 sont encore en activité, mais pour un revenu qui ne permet pas de vivre décemment : près de 25 % des créateurs ne retirent qu’un revenu mensuel de leur activité de moins de 500 euros par mois !

Cette seconde lecture des résultats invite certes à requestionner le fléchage des subventions mais aussi à réfléchir sur le sens de telles actions.

Car, Pôle emploi, ici, semble bien nourrir ce que Scott Shane, l’un des chercheurs les plus influents en entrepreneuriat de la décennie, qualifie d’« illusion entrepreneuriale » : permettre à chacun de devenir entrepreneur, comme si ce statut garantissait un standard de vie décent, voire très confortable. Or, c’est loin d’être toujours le cas…

Les subventions de Pôle emploi peuvent aider un autoentrepreneur à s’équiper.
F8 studio/Shutterstock

Sans être un ultralibéral, Shane, qui a accompagné l’État fédéral américain dans la construction de sa politique entrepreneuriale, juge, au nom de l’intérêt général, que l’entrepreneuriat des « self-employed » (« travailleurs indépendants ») ne doit pas être subventionné : selon le chercheur américain, il ne sert ni la relance économique du pays par la consommation, puisque les revenus générés sont très faibles, ni la création d’emploi. L’entrepreneuriat contribuerait à la poursuite d’un objectif personnel plus que sociétal. Sans être keynésien, Shane, qui s’appuie sur les travaux menés en entrepreneuriat depuis près de 40 ans, recommande la subvention de projets à potentiel : ceux qui sont fondés sur l’exploitation d’une idée innovante, mais dans un secteur à forte croissance. Il s’agit donc des projets dont le modèle économique génère la création d’emplois pour les chômeurs qui n’ont pas forcément l’âme entrepreneuriale ou n’auraient pas encore trouvé leur propre projet.

Une lecture plus fine de la situation offre toutefois une vision plus nuancée et met en valeur les vertus de ces subventions.

Le contexte a changé

En effet, subventionner uniquement les projets à potentiel d’innovation revient à soutenir l’entrepreneuriat sur les territoires où résident les activités en croissance, où les expérimentations techniques et technologiques sont aisées. Autrement dit, dans les régions riches, dans ce que Michael Porter, professeur de stratégie à Harvard, appelle les « clusters d’innovation ».

Pour autant, les exemples de réinsertion par l’autocréation de son emploi sur les territoires moins favorisés sont légion : au-delà des critiques qu’on peut leur adresser, les grandes entreprises dites de plate-forme (Uber, Deliveroo, etc.) offrent par exemple à certains habitants de zones économiquement pauvres (le département de la Seine-Saint-Denis, par exemple) des opportunités d’activité (de chauffeur, de livreur), et les subventions de Pôle emploi peuvent permettre d’acheter l’automobile ou le matériel nécessaire pour se lancer.

Dans une immense majorité, les chômeurs ayant lancé leur activité tirent un bilan positif de leur expérience.
Pôle emploi.

Une seconde nuance aux arguments de Shane réside dans l’étude des mécanismes de création d’emploi, dont les grandes entreprises sont traditionnellement (et trop souvent) vues comme étant le principal moteur. Or, le contexte a changé et la situation est plus complexe, notamment en raison de la tendance à l’externalisation de certaines activités, notamment dans les services : informatique, maintenance, nettoyage, design, communication… Il s’agit en conséquence d’accompagner cette hausse de la demande de prestations réalisées par des indépendants.

Maintien de l’employabilité

Une troisième nuance à apporter au raisonnement de Scott Shane pourrait être la vertu pédagogique pour l’individu porteur du projet entrepreneurial : comment trouver des clients ? Comment négocier ? Comment gérer ? Autant d’éléments qui, même si le succès n’est pas au rendez-vous, constituent des apprentissages et pourront l’aider à rebondir par la suite.

Ces expériences bénéficieraient même à son entourage. L’ensemble des recherches sur l’intention entrepreneuriale met en effet en évidence que, plus l’individu est entouré d’entrepreneurs, plus il sera enclin à créer son entreprise et à en maximiser les chances de réussite. Dans cette optique, l’accompagnement aura des effets bien au-delà du seul entrepreneur.

Enfin, dernier argument qui plaide en faveur de la subvention de l’auto-emploi : le maintien d’une identité, d’une qualification, et même du sens du travail. Autant d’atouts qui évitent au chômeur de voir son employabilité diminuer sur le marché du travail.

Tous ces arguments ne sont d’ailleurs sans doute pas étrangers à l’un des chiffres les plus marquants de l’étude de Pôle emploi : plus de 90 % des chômeurs créateurs tirent un bilan globalement positif de leur expérience d’entrepreneur !

Au bilan, sans négliger les risques et les difficultés auxquels sont confrontés les chômeurs créateurs, il est donc bénéfique que Pôle emploi remplisse ce rôle de business angel.The Conversation

Séverine Le Loarne-Lemaire, Professeur Management de l’Innovation & Management Stratégique, Grenoble École de Management (GEM) et Didier Chabaud, Directeur de la Chaire entrepreneuriat Territoire innovation, Professeur en sciences de gestion – Laboratoire GREGOR, IAE Paris – Sorbonne Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons.

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Bonnes feuilles : la tyrannie des questions

 

Poser des questions, tout un art.
Unsplash/ William Stitt, CC BY-SA

Jacques Berlioz, Paris Sciences et Lettres Research University (PSL)

Comment et en quoi l’acte de poser une question serait-il à condamner ? Questionner, selon les Romains, n’est-ce pas rechercher, s’informer, enquêter ?

Autant de verbes à consonance positive. In quaestione alicui sum esse, littéralement « être en question pour quelqu’un », signifie en latin classique être recherché par quelqu’un. Quaerere, c’est chercher à savoir, en ne s’épargnant par ailleurs aucun moyen, dont la torture. L’exercice universitaire de la quaestio, au Moyen Âge, est la mise en cause d’un texte, qui de passif devient actif. Pour Jacques Le Goff, « la quaestio, au XIIIe siècle, se détache même de tout texte. Elle existe en elle-même. Avec la participation active des maîtres et des étudiants, elle fait l’objet d’une discussion, elle est devenue la disputatio ».

Une imparable légitimité

L’acte même de questionner passe, en philosophie, pour une légitime volonté de savoir. Pour le pédagogue genevois Olivier Maulini – l’un des rares théoriciens de notre sujet – « la question monte la garde, en permanence. Elle anticipe, elle prévoit, elle surveille. » Ne serait-elle pas le propre de l’homme ? Un individu peut se questionner lui-même. Dans un dialogue, poser une question à l’autre fait partie d’un processus de mutuelle connaissance. Dans le cadre d’un groupe, quand un individu pose une question au groupe dans son ensemble ou à l’un de ses membres, il signe et prouve dans ce geste même son appartenance au groupe. En conséquence, prendre la parole à la suite de toute forme de discours (qu’il s’agisse d’une conférence, d’une communication dans un colloque ou un congrès ou d’une réunion ouvrant à débat) non seulement est souhaité, mais exigé. Cette nécessité proviendrait-elle d’une vive curiosité intellectuelle partant d’un aveu d’ignorance, d’une inextinguible soif du savoir d’autrui, du désir de débattre ? Sous ces motivations a priori innocentes et spontanées, se cachent en réalité de profonds enjeux de pouvoir et de compétence.

Poser une question est une modalité d’engagement de la personne. Corps et esprit s’y voient mêlés ! C’est d’abord un acte vocal : la voix est nue ou amplifiée (un microphone est relié à des haut-parleurs). Cela peut être aussi (faut-il le regretter ? Nous en reparlerons) un acte écrit : sur un papier, sur un smartphone, sur un fil de live Tweet… C’est un acte corporel. Le questionneur adopte une posture précise : il est assis, debout, penché, etc. Il est sobre dans son comportement ou gesticule. Ce faisant, il répond à un discours d’autorité (le conférencier est généralement sur une estrade, possède un micro, etc.). De manière plus générale, poser une question est un acte mental fondamental, acquis (ou non) dès la toute petite enfance. C’est aussi – et d’abord – un geste profondément culturel. Il fait partie de l’habitus humain, notion chère à Pierre Bourdieu (et avant lui à Émile Durkheim et Norbert Elias), décrivant un ensemble d’habitudes et de dispositions, propre à une culture ou à un milieu social, inculqué à l’individu au cours de la socialisation.

Peu importe la souffrance qu’elle entraîne souvent, la prise de parole est devenue exigence de parole. L’expression orale est devenue une injonction. La majorité des discours oraux publics appellent, ou mieux provoquent, les questions – sans possibilité d’opposition ni de recours. Une conférence donnée sans la possibilité pour le public de poser des questions est jugée par toutes et tous comme une conférence ratée, comme un monologue totalitaire, un mépris ouvert pour le public présent. Cela est même impensable. Qu’importe si le public ne souhaite pas poser de questions. L’essentiel aura été de les proposer (« La parole est à la salle ! »).

C’est que poser une question en public entraîne l’adhésion, sinon aux propos du locuteur dominant, tout au moins au système qui permet précisément d’intervenir. On donne alors à l’auditeur l’impression de pouvoir prendre des décisions (je pose ma question), alors que les choix qui s’offrent à lui sont strictement encadrés – une seule question, pas de dialogue, etc. La question se fait alors soumission car elle met l’intervenant en position de force, même si la question est violente et se fait revendicative. La parole est de fait asymétrique ; derrière une apparence d’égalité – chacun parle –, seule la parole de l’intervenant l’emporte puisque celle des auditeurs n’est sollicitée qu’après, et n’est finalement qu’accessoire. D’ailleurs, quand les actes d’un colloque sont publiés, les débats suivant les interventions ne sont quasiment jamais transcrits.

Assister à une conférence comprend de subir les questions qui y seront posées. Subir ? Allons donc. Il est en effet rare de voir le public se sauver à toutes jambes avant la séance rituelle des questions – ou alors c’est qu’il se fait tard, ou que les conférenciers ont dépassé le temps qui leur était imparti. Il y a consentement. Le public n’est pas contraint physiquement de rester. N’est-ce pas là un exemple accompli de ce que le philosophe italien Antonio Gramsci appelait l’hégémonie culturelle ? Car la contrainte sociale est forte. Dans le cadre d’une conférence, vos voisins vous jugeront pleutre ou timoré si vous ne posez pas de questions. Lors d’un colloque ou d’un congrès, le questionneur s’exhibe devant ses pairs. Sa prestation lui vaut bonne réputation ou mépris, elle est pourvoyeuse de statut. Le poseur de question forcera l’admiration par sa science, son tact, sa vivacité d’esprit. Ou il ennuiera et suscitera malaise ou impatience. Posée à point dans un colloque, une « bonne question » est la promesse d’une promotion, ou à tout le moins d’une certaine notoriété dans le cercle des présents (universitaires, clients ou autres pairs). La dictature des questions existe donc bel et bien. D’où cette question : le devoir de l’homme et de la femme n’est-il pas de se révolter ?

Une nécessaire révolte ?

Devant l’empire de la question, que faire ? Se replier et se taire ? Continuer à poser des questions ? Dans ce dernier cas, il faut savoir que toutes et tous ne sont pas égaux devant l’impératif questionneur. Certaines ou certains sont timides et réservés, d’autres rêvent pendant l’exposé. D’aucunes et d’aucuns, comblés, se contentent de ce qu’ils ont entendu, ou en sont pleinement satisfaits. D’autres pensent qu’interroger le conférencier est incongru, et serait – comme jadis en Orient – une impolitesse. L’aspect clos d’une conférence, icône parfaite, objet rond et singulier, en séduit beaucoup, sans que soit imposé l’appendice des questions. Certaines et certains sont angoissés (parfois c’est peu dire) à la perspective de devoir poser une question dont ils n’ont nulle idée. D’autres même passent l’entière conférence à chercher, dans une grande anxiété, la question qu’ils pourront poser… au point finalement de ne plus écouter l’intervenant. Un cauchemar qui vire vite à l’obsession.

L’ouvrage de Jacques Berlioz est paru aux éditions Arkhê.
Editions Arkhê

Il est donc temps de prendre au sérieux la question, qui renvoie tant au savoir qu’à autrui (pertinente, ma question ?), tant au désir d’apprendre qu’à la compétence (ou comment poser une bonne question), tant à l’apprentissage (comment maîtriser l’interrogation, tant sa forme et son contenu ?) qu’à l’ambition individuelle (que va m’apporter de poser des questions ?). Dans un monde occidental où un discours – en général scientifique – débité devant un public, étroit ou large, est interrogé en retour, il est socialement primordial de posséder l’art de poser de bonnes questions. Toute question suppose un rapport de pouvoir, car qu’est-ce que poser une question sinon se soumettre au locuteur dominant – le conférencier par exemple – et par là assumer sa sujétion ? Aussi peut-il s’avérer utile de connaître les tenants et les aboutissants de ce rituel. Bref, poser habilement, voire avec perversité, des questions, ne serait-ce pas déjà s’indigner et se révolter ? Entrer dans le système pour mieux le détruire. L’air est connu. Le siffler sera-t-il un acte révolutionnaire ?The Conversation

Jacques Berlioz, Enseignant et historien, Paris Sciences et Lettres Research University (PSL)

theconversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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, Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance

 

L’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie en entreprise.
Ravipat / Shutterstock

Guillaume Plaisance, Université de Bordeaux

Il y a des débats qui, même tranchés par le monde académique, ne cessent de revenir dans l’esprit des gestionnaires d’entreprises, mais aussi de la fonction publique ou des organisations à but non lucratif. Le chronométrage des tâches des salariés en fait partie, notamment quand le monde occidental observe ce qui peut par exemple se faire au Japon, où un fonctionnaire a récemment été sanctionné pour une pause-déjeuner de trois minutes. Revenons sur les enjeux d’une pratique jugée à la fois utile et contestable.

“Japanese employer explains lunchbreak punishment on TV”, Guardian News (juin 2018).

Chronométrer les (tâches des) salariés : produire des données quantitatives

Les origines du chronométrage des opérations remontent sans surprise à l’ère industrielle, quand la production a pris la place de l’artisanat. Souvent attribué à Taylor, le chronométrage était en réalité particulièrement répandu, notamment aux États-Unis. C’est cependant bien lui qui l’a intégré dans un modèle bien connu de standardisation des tâches afin de les rendre les plus efficaces possible, autrement dit plus rapides : la fameuse one best way.

Rapidement, le management et la gestion se sont emparés de l’idée afin de la perfectionner, du fordisme au lean management. Plus globalement, l’émergence du contrôle de gestion explique l’utilité de l’information produite par le chronométrage : comprendre la chaîne de valeur d’un produit, la contribution de chaque tâche (de chaque salarié ?) à la réalisation de l’objet ou du service final, bref maîtriser les opérations.

La comptabilité de gestion, et notamment le time-driven, activity-based costing, en est l’illustration la plus aboutie. Avec cette méthode, les coûts directs et indirects de la production d’un produit ou d’un service sont répartis selon le temps consommé par chaque tâche. Séduisante théoriquement, elle est toutefois très complexe et, surtout, consomme elle-même bien trop de temps pour être utilisée au quotidien.

Une vision de la performance réductrice : vers la performance globale

En cherchant à produire des données chiffrées, quantitatives donc, les utilisateurs du chronomètre ramènent la performance à l’archaïque triangle de la performance de Gibert (1980). Il s’agit de penser la performance comme la combinaison de ses objectifs, de ses moyens et des résultats. Alors, une organisation est performante lorsqu’elle parvient à obtenir ou dépasser les résultats souhaités grâce à ses ressources et, plus précisément, lorsqu’elle est :

  • Efficace, quand ses résultats atteignent ou dépassent ses objectifs ;
  • Efficiente, lorsque les résultats sont atteints en minimisant les moyens employés et sa stratégie ;
  • Pertinente, si les ressources utilisées sont cohérentes avec les objectifs.
Le triangle de la performance de Gibert (1980).

Conceptuellement intéressante, cette vision de la performance, économico-financière, reste toutefois insuffisante. La performance est désormais pensée de manière globale, et notamment autour de trois piliers fondateurs : économique, toujours, mais aussi sociale et environnementale. Plus complexe à envisager, il faut le reconnaître, la performance globale sort du carcan financier pour considérer la présence et l’intégration de l’organisation dans son environnement et dans la société. Autrement dit, l’organisation, du fait de sa simple existence, est responsable à l’égard de ses parties prenantes.

Plus concrètement, l’organisation a un impact, positif ou négatif, en interne et en externe, sur les personnes (physiques ou morales) qui sont en lien avec elle, mais aussi sur le collectif (communauté, société, environnement, planète, etc.). Comprendre et mesurer ces impacts n’est plus possible avec un chronomètre, et c’est en partie pour cela qu’il tend à disparaître.

Suffit-il de bannir le chronomètre ?

Ce basculement dans la vision de la performance ne suffit clairement pas pour que les organisations abandonnent le chronométrage. D’une part, parce que la vision développée précédemment n’est pas encore majoritaire dans les organisations ; d’autre part, parce que le chronomètre, quand il n’existe plus, a été remplacé par d’autres techniques, tel que le soulignent Brigitte Font Le Bret et Marin Ledun (2009) :

« La structuration en réseaux, la gestion par projets, la flexibilité, le flux tendu et les systèmes d’information ont restructuré l’organisation des entreprises. Les caméras, les GPS, les doubles écoutes, la traçabilité informatique ont remplacé le chronomètre de Taylor mais l’objectif est le même : la performance, et le contrôle […] des salariés. »

Les conséquences sur les salariés sont alors désastreuses. Que proposent ces nouvelles méthodes de travail, que sont les réseaux, les projets, la flexibilité ? De changer le rapport au travail, en tant que tel. Auparavant, il s’agissait de mobiliser des savoir-faire et des savoirs ; alors que sont désormais valorisés les savoir-être. La subjectivité l’emporte alors dans la sphère du travail.

C’est l’excellence qui est visée au sein des comportements, conduisant peu à peu à une valorisation narcissique du salarié, qui souhaite être le meilleur pour être. Le travail devient l’identité du travailleur, alors qu’il ne devrait en rien avoir cette place. Assez naturellement, malheureusement, cette surmobilisation du Moi conduit à une overdose de la performance et à une fatigue d’être soi. S’enclenche alors le cercle vicieux de la souffrance et, parfois, du burn-out.

La gouvernance comme rempart contre les dérives

Finalement, l’ère du chronomètre n’est pas complètement abolie. Il avait le mérite de chronométrer les tâches des salariés, et non les salariés eux-mêmes. Aujourd’hui, les limitations des pauses sont de plus en plus répandues, et c’est la performance du salarié qui est visée, non plus des tâches. Contrevenant totalement à la vision de la performance globale décrite précédemment, ces méthodes de management ont des effets négatifs majeurs. Sur les salariés, bien sûr : nous avons vu combien le culte de la performance est ravageur ; sans négliger le décrochage de l’engagement, de la satisfaction et de la confiance envers l’organisation qui les accueille (expliquant le turn-over – rotation du personnel – notamment). Mais aussi sur les organisations concernées qui voient leur performance diminuer, la performance économique étant liée aux deux autres types de performance.

Il n’est donc plus acceptable, au XXIe siècle, de considérer les salariés (mais aussi les bénévoles, les volontaires, les fonctionnaires, et tant d’autres) tels des ressources au service de l’organisation. Ils constituent ce que l’on appelle le capital humain. Ils sont donc à la fois des moyens (pour atteindre les objectifs, il ne faut pas le nier) et des fins. L’organisation a le devoir de s’engager, de s’investir pour ses salariés ; et pas seulement au sens des pratiques sociales et sociétales.

Derrière la place des salariés dans l’organisation se cache en effet, à peine voilé, l’enjeu de la gouvernance. La démocratie interne, les modalités de prise de décision, la vision portée par l’organisation sont aussi à envisager en interne, avec les salariés et les parties prenantes. Il ne s’agit plus de mettre en adéquation moyens, objectifs et résultats ; mais plutôt valeur(s), projet(s) et mission. Autrement dit, la définition de la performance doit être pensée en interne, et non plus imposée.

Dès lors, la question même de la mesure de la performance des (tâches des) salariés sera nulle et non avenue, puisque l’organisation devient une communauté de sens et d’action, à laquelle les salariés adhèrent ou non ; et dont la performance sera la somme de la satisfaction des parties prenantes. Évidemment, les services RH et de contrôle de gestion auront encore leur rôle à jouer, notamment dans la délimitation entre la vie privée, professionnelle et publique. En somme, c’est une nouvelle vision de l’engagement, et des salariés et de l’organisation, au travail comme dans la Cité, qui pourrait ainsi émerger. Or, l’engagement se vit, il ne se chronomètre pas.The Conversation

Guillaume Plaisance, Doctorant en sciences de gestion spécialiste de la gouvernance, de l’engagement et du non-lucratif, Université de Bordeaux

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Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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